Management agile : le modèle Tannenbaum & Schmidt

En étoffant un de mes supports de cours je suis tombé par hasard (il faut le dire) sur le “Modèle de délégation et de développement d’équipe” de Tannenbaum & Schmidt chez Business Balls (nom évocateur au demeurant).

On fait souvent allusion lorsque l’on traite des questions d’équipes et de management avec l’agile du modèle de Tuckman concernant l’évolution de l’équipe. En quelques mots trop courts :

forming : l’équipe se forme, elle se découvre

storming : l’équipe se structure avec douleur, compétition, rivalité, etc.

norming : l’équipe s’est calibrée, elle sait comment travailler ensemble pour atteindre un objectif commun. (Ce stade n’est pas forcément atteint un jour…)

performing : La capacité de l’équipe est supérieure à la somme des capacités des individus qui la constitue. L’équipe excelle. (Celui-là non plus…)

Oui c’est vrai, on le vit tous les jours, et c’est très intéressant et cela concerne le développement de l’équipe en elle-même. Ce  modèle de délégation et de développement d’équipe de Tannenbaum & Schmidt que je découvre aujourd’hui complète cette approche du développement d’une équipe agile notamment dans sa relation -extrêmement importante- avec le management. Qu’est ce que ce modèle nous dit ? Comme l’indique l’image en haut à gauche : que plus l’équipe à d’autonomie et de liberté, et plus le manager laisse l’équipe s’émanciper, plus celle-ci peut donner des résultats remarquables (à évoquer aussi peut-être dans sa relation avec le product owner).

Tannenbaum & Schmidt décrivent 7 stades (je vous invite à vous reporter à l’article en lien ici pour avoir plus de détails) :

1. Le manager décide et annonce la décision

2. Le manager décide et “vend” la décision au groupe

3. Le manager présente la décision avec des idées générales et invite à la réflexion

4. Le manager suggère une décision et invite à la réflexion

5. Le manager présente la situation, écoute les suggestions et décide

6. Le manager présente la situation, défini les contraintes et demande à l’équipe de décider

7. Le manager permet à l’équipe d’identifier le problème, développer les options, décider de la solution. Le manager est informé des contraintes par l’équipe.

En alliant les deux on a vraiment une visibilité sur la cible des équipes agiles. Je me permets un petit diagramme et vous souhaite bonne continuation.

This entry was written by pablo, posted on December 20, 2010 at 3:52 pm, filed under gestion projet, management, méthodes agiles and tagged agile, schmidt, tannebaum, team, tuckman. Leave a comment or view the discussion at the permalink.

Le serment de non allégeance de Mr Cockburn

Je suis en train de penser à un billet qui s’intitulerait “passe ton cycle en V d’abord” et qui souhaiterait mettre en évidence l’intérêt (l’importance ?) d’avoir pratiqué d’autres formes de gestion de projet pour mieux appréhender la gestion agile. Je repense à une pétition sur le web, signée il y a quelques temps, un très juste rappel de Alistair Cockburn : le serment de non allégeance.

http://alistair.cockburn.us/Oath+of+Non-Allegiance

Je promet de n’exclure aucune idée sur la base de sa source mais de donner toute la considération nécessaire aux idées de toutes les écoles ou lignes de pensées afin de trouver celle qui est la mieux adaptée à une situation donnée.

A méditer et mettre en pratique.

This entry was written by pablo, posted on December 16, 2010 at 1:38 pm, filed under cmmi, gestion projet, méthodes agiles and tagged serment. Leave a comment or view the discussion at the permalink.

L’ignorance est une bénédiction

Effet de bord très intéressant : en mission depuis septembre chez une (très) belle enseigne : celle-ci édite des logiciels dans un domaine assez spécifique et ma foi fort compliqué. Il découle de cela qu’il m’est très difficile de m’immerger dans le métiers. Pour ainsi dire je suis souvent paumé au milieu de la terminologie complexe et absconse du domaine en question.

Là où les choses se révèlent intéressantes c’est que cette défaillance apparaît comme une véritable bénédiction : je ne vois que ce que je dois voir : les forces en présence, les pressions, les oublis manifestes, les problèmes, les obstacles, etc. Cette ignorance renforce ma neutralité et me donne une meilleure acuité.
Et la neutralité du scrummaster ou du coach agile, c’est toute sa force. La neutralité va avec transparence.

Plus encore, quand je commence à intégrer le métiers je tombe parfois dans le piège (très humain) de m’immiscer dans la réflexion et dans la discussion. Je sors de mon rôle, happé par ma (meilleure) connaissance du sujet. C’est d’ailleurs un piège récurrent : quand on intervient au sein d’une équipe déjà formée de longue date et que l’un de ses membres devient le scrummaster, il lui est difficile d’oublier son ancien positionnement, son ancien rôle.
Voilà pour ce court billet.

This entry was written by pablo, posted on December 14, 2010 at 10:35 am, filed under gestion projet, méthodes agiles and tagged coach, scrummaster. Leave a comment or view the discussion at the permalink.

Soyez Agile

Nous déclenchons une offre agile plus étoffée : formations, petits déjeuners, accompagnement : http://formation.smartview.fr/soyez-agile/

This entry was written by pablo, posted on December 13, 2010 at 1:44 pm, filed under kanban, lean, méthodes agiles, scrum, XP and tagged agile, kanban, lean, scrum, XP. Leave a comment or view the discussion at the permalink.