Pablo Pernot
Tannen

En étoffant un de mes supports de cours je suis tombé par hasard (il faut le dire) sur le "Modèle de délégation et de développement d’équipe" de Tannenbaum & Schmidt chez Business Balls (nom évocateur au demeurant).

On fait souvent allusion lorsque l’on traite des questions d’équipes et de management avec l’agile du modèle de Tuckman concernant l’évolution de l’équipe. En quelques mots trop courts :

forming : l’équipe se forme, elle se découvre

storming : l’équipe se structure avec douleur, compétition, rivalité, etc.

norming : l’équipe s’est calibrée, elle sait comment travailler ensemble pour atteindre un objectif commun. (Ce stade n’est pas forcément atteint un jour…)

performing : La capacité de l’équipe est supérieure à la somme des capacités des individus qui la constitue. L’équipe excelle. (Celui-là non plus…)

Oui c’est vrai, on le vit tous les jours, et c’est très intéressant et cela concerne le développement de l’équipe en elle-même. Ce  modèle de délégation et de développement d’équipe de Tannenbaum & Schmidt que je découvre aujourd’hui complète cette approche du développement d’une équipe agile notamment dans sa relation -extrêmement importante- avec le management. Qu’est ce que ce modèle nous dit ? Comme l’indique l’image en haut à gauche : que plus l’équipe à d’autonomie et de liberté, et plus le manager laisse l’équipe s’émanciper, plus celle-ci peut donner des résultats remarquables (à évoquer aussi peut-être dans sa relation avec le product owner).

Tannenbaum & Schmidt décrivent 7 stades (je vous invite à vous reporter à l’article en lien ici pour avoir plus de détails) :

1. Le manager décide et annonce la décision

2. Le manager décide et "vend" la décision au groupe

3. Le manager présente la décision avec des idées générales et invite à la réflexion

4. Le manager suggère une décision et invite à la réflexion

5. Le manager présente la situation, écoute les suggestions et décide

6. Le manager présente la situation, défini les contraintes et demande à l’équipe de décider

7. Le manager permet à l’équipe d’identifier le problème, développer les options, décider de la solution. Le manager est informé des contraintes par l’équipe.

En alliant les deux on a vraiment une visibilité sur la cible des équipes agiles. Je me permets un petit diagramme et vous souhaite bonne continuation.

Modèle