Pour un client, récemment, j’ai écrit la petite histoire de Scrum. Juste une retranscription de mon discours lors de mes présentations. C’est sans ambition, quelques pages, et ma façon de procéder. Pour avoir quelque chose de plus solide, lire le livre de Claude, qui j’en sûr trouvera des variations ici. Dragos aussi ne fait pas exactement la même chose. Mais avec ces deux là je m’accorde assez pour savoir que ces variations demeurent des détails. En tous cas vous pouvez tous avoir vos variations sur ce thème. Disons que je trouvais dommage d’avoir écrit cela et de ne pas le publier… voici donc ces quelques petits articles sans ambition pour démarrer avec scrum.

Et autant transformer cela en histoire autour de Peetic.

Enfin ce texte viendra compléter le guide de survie à l’agilité :

Ma petit histoire de scrum

Ce mois d’avril, grands chantiers, on démarre en Scrum chez Peetic. On a défini nos objectifs, ils sont simples et clairs. On sait que beaucoup d’argent gravite autour de ces petites bestioles (chiens, chats), et on se dit que faire un moteur de rencontre pour animaux peut nous permettre de vendre pas mal de services et de biens autour. Les six premiers mois on veut 2000 inscrits. Les six mois suivant 30000€ de vente. Avoir des objectifs clairs c’est essentiel si on souhaite que tout le monde les comprenne. Il s’agit des objectifs avec le plus de valeur : les plus significatifs. Mais il faut donner du relief, six mois c’est déjà long pour nous, on va se lancer dans des releases, des mises sur le marché, de trois mois. Car toutes nos idées demeurent des hypothèses avant de vraiment être confrontées à la réalité. “Aucun plan ne survit au premier contact avec l’ennemi” disait Von Moltke.

La phase d’étude, de préparation, des fois appelée sprint zéro

Comme toujours on veut tout, nos sponsors veulent tout, tout de suite. Mais pour réussir un produit et apprendre rapidement, sortir des hypothèses pour de vrais apprentissages terrains, il faut donner du relief à nos réalisations. Souvent on fait cela lors d’une phase d’étude, ou sprint zéro.

Fin avril, on prend 5 jours ouvrés sur une période de un mois pour aligner, harmoniser les points de vue et les attentes des différents acteurs. Normalement le critère clefs de succès est déjà défini comme annoncé plus haut. Cette période c’est le sprint zéro ou la phase d’étude, ou de préparation, ou l’avant projet, ou… 1 mois calendaire, 5 jours de travail, pour 6 mois de Scrum, humm, ça parait correct.

Pour harmoniser les points de vue il faut des représentants de différents types d’acteurs, ainsi on se retrouve avec coach, product owner, équipe, designer/UX, experts métiers, sponsors, utilisateurs, bref tous les gens qui seront influencés et impactés ou qui tiennent à influencer le projet. Sur les 5 jours à passer on garde tout le monde les trois premiers. Il s’agit de faire de gros brainstorming pour que chacun amène sa vision : technique, métiers, ergonomie, etc. Que chacun amène ses contraintes et ses attentes, ses idées, ses craintes, son savoir. Et surtout que chacun entende l’autre et comprenne plus tard tel ou tel point de vue. Ce qui ne veut pas dire que tout le monde décide de tout.

Oui hein, je voulais dire, dans Scrum on parle de “dev team” dans l’équipe scrum, et beaucoup pense qu’il ne s’agit que des développeurs au sens codeurs, pas du tout, c’est l’équipe qui développe au sens large, autant de la documentation, du design, etc, que du code.

En savoir plus sur la constitution de l’équipe et la co-localisation :

Un gros brainstorming divergent ce premier jour. Que tout soit dit,
affiché. Le coach va demander durant le 2ème jour de commencer à
converger, et ultimement, c’est le product owner ou le *product
manager* (en tous cas celui qui porte le produit) en accord avec la
vision qui priorisera (si besoin le coach va utiliser des outils pour
que les débats ne s’enveniment pas). L’important est de mettre du relief
on fera tout le périmètre fonctionnel ? peut-être. On essayera de faire le mieux possible avec la capacité octroyée. Grâce à cette mise en relief, à cette priorisation, on va mettre en évidence des chemins clefs, des points stratégiques clefs. Toute cette priorisation, cette mise en relief est de la responsabilité du product owner, qui peut naturellement écouter chacun des acteurs, mais les coachs agiles se tourneront vers lui pour trancher. Il n’est pas seul, il peut bien s’entourer. Mais on a besoin de choisir à la fin.

Inutile de parler de tout ce que va impliquer le produit (cela ne serait que des hypothèses, et beaucoup se révèleraient fausses), il suffit de mettre en évidence les points clefs et ensuite de les détailler pour travailler lors de ces trois premiers mois. Idéalement ensuite on sortira en production pour valider nos hypothèses : ce que nous développons fait bien croitre le taux d’inscription (et pérennise ces inscrits).

Ce n’est pas le cas ? Et bien on aura seulement consommé trois mois pour se rendre compte que nos hypothèses ne sont pas bonnes. Ouf, au lieu de le réaliser à la fin du programme. On a réussi à avoir déjà pas mal d’inscriptions ? Super. On a déjà commencer à atteindre une partie clef des attentes du produit, et toute la suite du développement se basera sur moins d’hypothèses et sur plus sur une vraie connaissance (autant technique, que des retours d’informations sur les envies, les besoins et les comportements utilisateurs).

Les deux jours suivants se font en comité plus réduit, disons l’équipe coeur : on décline les chemins stratégiques mis en évidence précédemment avec un plan de bataille terrain : on va développer cela, puis cela, etc. On propose une première projection sur le contenu à venir des trois mois mais cela reste une estimation assez floue (comme toutes ces estimations réalisées au tout début d’une réalisation). De toutes les manières grâce à notre priorisation par valeur on aura le mieux possible pour le temps imparti. Si on estime que ce n’est pas assez on va le voir venir et on prendra une décision (changer le périmètre ? Changer la date de sortie ?).

A la fin de ces cinq jours ouvrés on a a) une fiche de cadrage global, avec 1 ou 2 premiers critères de succès clefs mesurables, b) des personas qui nous disent quelles sont les attentes,quels sont les comportements, les caractéristiques des profils cibles, c) un impact mapping qui met en évidence des chemins stratégiques clefs de réalisation, d) un user story mapping qui décline de façon opérationnelle (comment on réalise ?) les chemins stratégiques relevés précédemment. On pensait mettre en relation des possesseurs d’animaux façon club de rencontres, patatras, de nos conversations a émergée l’idée plutôt de de gardiennages en commun, et de balades en commun. On spécifie aussi e) une définition de fini qui détermine nos critères de qualité : il faut la garder compact qu’elle ne sorte de la tête de personne. Et enfin f) Une première estimation globale qui vaut ce qu’elle vaut comme toutes ces premières estimations (réalisée par l’équipe), et du coup g) un premier plan de release : quel contenu devrait-on avoir et quand ? Comme agile est assez binaire dans sa gestion d’une réalisation : c’est ou ce n’est pas fait, c’est fini ou ce n’est pas fini (et surtout pas : “on a 80% de la fonctionnalité F” ce qui on le sait ne veut rien dire), c’est très facile de lire les plans de release et de se projeter sur des ensembles qui font sens sur le plan “business”. On connaît l’équipe puisqu’elle a participé à cette phase d’étude que l’on appelle parfois par abus de langage : sprint zéro. Et c’est elle qui estime (pas les managers, ni uniquement les techos, l’équipe et les profils hétérogènes qui la composent). On a aussi pris soin de commencer à préciser les éléments du haut de notre liste de fonctionnalités à développer (ce que l’on appelle notre backlog). Comme toujours c’est le product owner qui tranche et arbitre les débats, il peut s’appuyer sur toutes les compétences qu’il veut mais il porte le quoi et le pourquoi. L’équipe porte le comment. Le scrummaster et/ou les coachs agiles facilitent, ils sont donc neutres, et s’occupent du cadre pour permettre à chacun de s’y émanciper, de prendre l’espace.

un “persona” (clique dessus pour agrandir)

Persona Jessica

Un impact mapping (clique dessus pour agrandir)

Impact Mapping

Tiens un autre impact mapping (clique dessus pour agrandir)

Impact Mapping 2

Ma pyramide à moi de l’expression du besoin agile

Expression du besoin

Une User Story Mapping

User Story Mapping

Le début des itérations

On est prêt, on démarre la première itération (de deux semaines, elles feront toutes deux semaines, c’est important cette régularité pour nos calibrages. Estimation, engagement, et planification : répétition d’une cadence observée). Un calibrage, un réglage, cela prend trois à quatre itérations (quelques soit la durée de l’estimation… c’est vivre un cycle qui est important), donc autant les itérations sont courtes mieux c’est. On se calibre plus vite, on apprend plus vite.

Lundi la matinée est consacrée au sprint planning. Le Scrummaster s’est assuré que les invitations sont bien parties, que la salle est réservée, que tout le monde est au courant du contenu de la réunion, et que le matériel nécessaire est bien là (post-it, feuille, projecteur, etc). On va avoir une conversation sur les fonctionnalités du backlog. Une par une : dans l’ordre du backlog, celui de la valeur pour le product owner. Jusqu’à que le temps soit écoulé, ou presque. L’objectif est de bien détailler les attendus, de lever les inconnues, les quiproquos. On utilise les conversations autour de l’estimation pour les rendre évident, pour clarifier les points de vue de chacun. Le PO n’estime pas. Ni le scrummaster qui est neutre (il ne fait rien pour avoir le pouvoir de libérer la productivité de l’équipe). Les débats sont passionnants pour tous. Le métiers, le PO (product owner), découvre que les techos ne cherchent pas à les entuber, et comprend pourquoi parfois quelque chose de simple ne l’est finalement pas, et pourquoi parfois quelque chose de compliqué se révèle simple des fois. Les techos comprennent que le métiers, le product owner, n’a pas de problème de santé mentale et ne change pas d’avis pour les embêter, mais pour de bonnes raisons. Quinze minutes avant la fin de la réunion le scrummaster alerte tout le monde : il va falloir se projeter sur ce qui est réalisable dans les deux semaines à venir. Le product owner choisi l’ordre des user stories, des fonctionnalités, l’équipe annonce jusqu’où elle pense pouvoir aller. Ce qu’elle pense pouvoir finir. Car les agilistes sont des maniaques : ou c’est fini, ou cela ne l’est pas (autant ils sont perçus comme des cowboys hippies, autant ils sont binaires sur ce point fini/pas fini). Naturellement finir c’est respecter la définition de fini (les aspects qualité, techniques, etc), et les aspects fonctionnels métiers sur lesquels la conversation avec le product owner vient d’avoir lieu et dont l’arbitrage final reste au PO. Donc c’est le moment où l’on demande à l’équipe : jusqu’où penser aller ? Disons que l’équipe nous dit les 5 premières. C’est le sprint backlog, le périmètre imaginé de l’itération.

Une règle importante : on veut éviter les effets tunnels. Ainsi on ne veut des user stories qui puissent se finir dans le temps imparti, les deux semaines, et on en veut au moins trois. Cela induit une règle : ne peut être pris dans l’itération que des user stories dont l’effort est inférieur à un tiers de la durée de l’itération. Lors du sprint 0 la première estimation aura permis d’alerter le PO sur des user stories importantes dont l’estimation dépasse allègrement cet effort maximum (je parlerai des estimations un autre jour). Pour le PO c’est un message important : il doit découper la user stories en plusieurs user stories plus petites (et croyez moi il n’aime pas ça) si il veut que le scrummaster autorise l’équipe à pouvoir les réaliser.

Voilà on a le contenu de l’itération : les cinq premières user stories du backlog. Elle quitte le backlog (qui appartient au PO) pour tomber dans l’escarcelle de l’équipe. L’équipe passe l’après-midi (deux nouvelles heures) à découper en tâches les user stories : quelles seront les tâches nécessaires l’aboutissement de ces user stories selon les attentes de la définition de fini et les attentes métiers discutées précédemment avec le product owner : du code, de la documentation, des tests, du design, des jeux de données, etc etc etc. Autant le PO n’aime pas découper ses fonctionnalités (il veut tout naturellement ! mais on aura tout on veut découper pour avancer sereinement, ressentir nos progrès, aborder mieux les questions, avoir du feedback, etc.), autant l’équipe n’aime pas découper en tâches non plus ! Réfléchir avant de faire c’est une habitude à prendre car cette découpe c’est du design, de la conception finalement. Et cela va nous permettre de savoir où nous en sommes (“reste à faire”) durant les deux semaines au travers des burndown (de tâches) et burnup (de stories)

Voilà c’est parti, l’itération débute. Qu’est ce qui va se passer durant ces 9 journées restantes ? Les membres de l’équipe vont essayer de produire, réaliser ce qui aura été défini durant le sprint planning. Tous les jours ils vont montrer l’avancé de leurs travaux avec un mur visuel de post-its. Ce mur sert à les synchroniser entre eux et à communiquer au monde extérieur. Ils vont aussi pour suivre leurs travaux réaliser un burndown : une courbe descendante du travail restant à faire (pour le burndown je compte les tâches et je décrémente quand elles arrivent à “fini”). Et un burnup, une courbe ascendante, des validations réalisées par le Product Owner. Car en effet on espère, on souhaite, que le product owner valide les user stories, les éléments définis lors du sprint planning, au fil de l’eau, pour limiter les risques et la pression. En validant au fil de l’eau pas de surprise, pas de pression. On obtient régulièrement du feedback, et on lève régulièrement des hypothèses. La qualité vient de la régularité.

Des compléments ici ou ailleurs :

Tiens un plan de release (clique dessus pour agrandir)

Plan de release

Un mur scrum

Taskboard

Un burndown et un burnup

Burndown et burnup

Les trois épisodes de la série et le guide de survie :



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