Deux fois en deux jours chez deux clients on me soumet la même problématique. “Je suis un product manager et j’ai autour de moi un ou plusieurs directeurs marketing qui ont plein d’idées et qui sont assez incontrôlables. Qu’est ce que je dois leur dire, comment dois-je appréhender ce flot d’idées ?”

Le directeur marketing a une idée

Lui dire qu’on la refuse systématiquement ? Parce qu’elle est nulle ? Parce qu’elle ne nous plaît pas ? Parce que l’on a trop de choses à faire ? Pas si simple, c’est peut-être votre “chef”, et il fera peut-être jouer ses biscottos. Pas si simple, son idée est peut être bonne. Une idée c’est positif, soyez bienveillant, jetez au moins un oeil.

De l’autre côté : Lui dire qu’elle est bien que l’on fait systématiquement ? Intégrer toutes les demandes ? Pas si simple, on ne pourra pas tout faire, on n’en a jamais les moyens. Pas si simple, trop de fonctionnalités, trop d’idées nuisent généralement à votre produit qui peut y perdre son sens, et devenir abscons pour ses utilisateurs. Et toutes ces fonctionnalités, il faut les maintenir, elles sont un coût.

Lui donner du sens

À cette idée, il faut donner du sens. Résout-elle un besoin ? Apporte-t-elle de la valeur ? Il s’agit des questions qu’il faudrait se poser, auxquelles il faudrait essayer de répondre. Apporte-t-elle de la valeur ? Confrontez là à vos ateliers et à vos outils de design thinking, découvrez si cette idée répond à quelque chose, et comment tester vos hypothèses.

Si l’idée ne répond pas à un besoin et ne semble pas amener de valeur, il faut dire non. Et expliquer pourquoi on estime qu’elle n’amène pas de valeur et ne répond pas à un besoin. Si l’idée ne répond pas à un besoin mais semble amener de la valeur, il faut essayer de passer à l’étape suivante. Si l’idée répond à un besoin mais n’apporte pas de valeur, et que l’on est certain de cela, il faut dire non, sinon il faut essayer. Idem, il faudra expliquer pourquoi on est sûr qu’elle n’amène pas de valeur.

Malgré tout toutes nos analyses restent bien souvent des hypothèses. Et généralement une hypothèse autant essayer de la valider ou de l’invalider.

Essayer avec le plus petit morceau qui fasse sens dont la valeur estimé est la plus haute

Découpez l’idée du directeur marketing en petits éléments autonomes faisant sens, donnez ce relief, et utilisez l’élément dont le ratio effort/valeur est le meilleur pour lancer une réalisation. Il faut mesurer la valeur et comparer avec celle attendue (plus de fréquentation, plus de transformation, plus de …). Ça marche ? on peut s’interroger : est-ce suffisant ? Si oui, on arrête, si non, étoffons notre réalisation. Pareil, avec le plus petit morceau possible. Ça ne marche pas ? On retire la fonctionnalité ainsi déployée et on arrête.

On fabrique le minimum et on test, comme dans le lean startup. L’impact mapping est idéal pour tracer ce chemin à suivre.

Si vous n’avez que des bonnes idées qui apportent de la valeur, et que l’on peut mesurer systématiquement celles-ci, vous allez être célèbre, si vous ne l’êtes pas déjà.

Rendre transparent le processus et donner du feedback

On explique tout au directeur marketing et on le tient au courant des résultats, étape par étape. Idéalement on ne traite qu’une idée à la fois par directeur marketing.

Sur la durée la pertinence des idées de votre directeur marketing va émerger. Et un niveau de compréhension commune apparaîtra. Il sera plus facile de dialoguer. N’oubliez jamais qu’il peut avoir une idée géniale même si il en a eu de très mauvaises auparavant, et vice versa.

Je sais que tout cela parait évident a beaucoup. Mais il faut instaurer un dialogue basé sur des petits pas.

Une petite carte mentale

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