Si l’on en croit le fameux article de Jeff Sutherland “Scrum and CMMI Level 5: The Magic Potion for Code Warriors“, que vous retrouverez traduit ici grâce à Fabrice Aimetti (merci à lui), la réponse est oui, mille fois oui. Mais bon, il s’agit d’une entreprise CMMi niveau 5 (ça ne court pas les rues dans le coin, je ne parle pas de telle ou telle SSII qui s’est fait tamponner niveau 5 sur son groupuscule indien de 10 développeurs et qui étend magiquement le macaron à l’ensemble de son groupe…). Si tant est que ayez la chance de travailler dans une structure CMMi niveau 5, je suppose qu’elles sont rares celles qui implémentent Scrum ou Lean comme dans l’exemple de Jeff Sutherland.

Mais il n’empêche je suis assez d’accord pour dire, selon mon expérience personnelle que les deux se complètent bien, car je vois bien dans ma pratique personnelle que selon les besoins je me tourne soit vers l’agilité (Scrum/XP) soit vers CMMi. Alors dans quels cas ? Puisque c’est cela la question.

Pour résumer : je me tourne vers l’agilité dès qu’il s’agit de produire, de créer, donc de réaliser des projets. Je me tourne vers CMMi dès que je dois auditer. Normal, rien de surprenant. C’est une joyeuse lapalissade. CMMi est un modèle, Scrum est une méthode. Les mots sont importants, une méthode, c’est un ensemble de procédés raisonnés pour faire une chose ;  un modèle c’est une représentation, en informatique (pour CMMi) des structures, des traitements, de pratiques… Une représentation c’est aussi une image, un tableau, une photo prise à l’instant T. La temporalité (oh là là on va m’accuser de branlette intellectuelle, mais que voulez vous j’ai fait fac de lettres ) est différente : action (mouvement, durée) du côté de Scrum, représentation (état, analyse, définition, instant présent) du côté de CMMi.

Naturellement dans l’entreprise les deux sont requis : l’action (création de valeur : les projets etc.), la représentation (indicateurs, analyse, consolidation, etc.). La difficulté est que les deux se situent sur des plans différents et ne sont pas forcément réalisés par les mêmes personnes, ni comme on l’a vu dans le même rythme. Le scrummaster (allez disons le chef de projet), les développeurs, etc. sont dans l’action ; le management (pour utiliser un mot chapeau facile) consolide, analyse à un niveau macro (le Scrummaster consolide et analyse au niveau de son projet !). Rien n’est demandé par exemple spécifiquement au membre de l’équipe scrum concernant l’utilisation de son temps. Il fait parti de l’équipe et il participe (constamment) au projet. Pourtant on comprend bien qu’il devra saisir à un moment ou à un autre son temps passé sur tel ou tel projet dans un outil de consolidation groupe. Je me rappelle aussi d’un projet Scrum qui avait très bien marché et sur lequel on me demande une consolidation tâche/planning dans un cadre CMMi. En forme de pied de nez j’ai remis les photos des radiateurs au fil des jours (c’est une bonne pratique de prendre ses radiateurs en photo tous les jours) mais cela n’est pas vraiment une bonne réponse à la question qui m’était posée j’en conviens car c’est assez inexploitable en l’état… Il faut donc que l’agilité ait l’intelligence de fournir à des modèles comme CMMi les informations nécessaires (je pense que tout l’outillage XP est un premier pont important. Il va donner des métriques importants). En contrepartie il ne faut pas que l’inertie, le côté statique du modèle, vienne rompre le rythme et le dynamisme du projet Agile.

Il faut essayer de réaliser des convergences c’est tout l’enjeu. CMMi sera demandeur, et Scrum fournisseur. A mes yeux on a un pris le chemin en sens inverse : aujourd’hui c’est Scrum qui vient dynamiter l’inertie de CMMi dans les sociétés. C’est plutôt CMMi qui devrait venir consolider les processus Scrum déjà en place. Consolider en donnant des indicateurs forts qui permettront de mieux mener les projets agiles sans les déranger par ailleurs. Une convergence riche d’enseignement mais qui tient sur un équilibre probablement fragile.

Imaginons Cinthia, fraichement diplômée, qui se lance dans sa vie professionnelle. Elle est développeuse .Net et deux belles entreprises ont répondues positivement à sa candidature. Dans la première, on lui vante les mérites de CMMi, que la société décline jusqu’au niveau 4 (ce qui est excellent); dans la seconde on lui dit qu’elle sera “agile” avec XP & Scrum.

Je vais essayer de ne pas être négatif du tout pour faire ressortir que les bons côtés de chaque approche. Je vous fais confiance pour imaginer tout ce qui pourrait ne pas se passer ainsi dans la réalité.

Imaginons qu’elle opte pour la première. Le très évident avantage qu’elle va tirer d’une société CMMi est l’encadrement méthodologique sur lequel elle va pouvoir s’appuyer, les gardes-fous qu’on va lui proposer. On va vérifier qu’elle a pris connaissance de tous les éléments du projet sur lequel elle va travailler. Elle verra clairement les tâches qu’on lui affectera (avec des specs très précises), ainsi que la charge que l’on estimera (avec elle si c’est possible). Elle va clairement tracer dans son code sur quelle partie du projet elle travaille, et à quelle demande, quelle exigence du projet elle répond ainsi. Son code sera soumis de temps en temps à des revues de la part d’experts, on va s’assurer qu’elle a bien connaissance de la configuration du projet (serveur de dev, de staging, de prod, arborescence du code, etc etc.) et son planning. Mieux, on lui signale que le taux d’anomalies qu’elle a relevé ne correspond pas aux moyennes de ce genre de projet dans ce contexte et qu’elle devrait refaire une passe dessus pour valider que vraiment tout est ok. Bingo, elle découvre une belle série d’anomalies qui lui avaient échappées.
Pour elle c’est parfait, le côté bordélique et fofolle qu’elle a bien pris soin de cacher en entretien d’embauche, est gommé par le cadre méthodologique qu’on lui propose. Dieu est chef de projet ou le chef de projet est Dieu. En tous cas le chef de projet est l’interface avec le reste du monde : le client, le management, le responsable qualité, etc. Elle est tranquille dans son coin, avec son casque sur les oreilles dans lequel elle écoute à fond Neil Young chanter “Heart Of Gold” et elle jubile, car, ça y est, elle “pisse” du code.

Imaginons qu’elle opte pour la seconde. La voici qui débarque. On lui présente François, Martial & Yves. Ils ne payent pas de mine mais ils ont l’air sympas. C’est l’équipe lui dit-on. Son équipe. Et voici Pierrot le ScrumMaster, il s’arrange pour qu’elle se sente à l’aise et s’assure que tout roule. Demain le projet démarre elle fera une journée avec l’équipe, son équipe, et le client, ils vont parler du projet, de ce que le client veut, de ce qu’il est possible de faire. Ca y est le projet a démarré. Tous les jours on parle : qu’est ce qui marche, qu’est ce qui ne marche pas, du coup elle entend et comprend tout, et n’hésite pas à poser des questions si quelque chose lui échappe. Elle apprend vite et si elle a un souci, Martial vient développer avec elle. De toute façon on lui demande de faire des tests automatiques tout le temps, du coup ça la rassure : elle sait qu’elle ne casse rien, elle sait que son code marche. ouf. Son côté bordélique et fofolle qu’elle a caché lors de l’entretien d’embauche n’est pas très problématique car le périmètre est finalement très précis, et limité dans le temps avec des itérations relativement courtes. Elle n’a pas l’occasion de s’oublier dans des dérives stériles. Tout est là, à l’esprit, clair. D’ailleurs on présente régulièrement au client le résultat du boulot et celui oriente l’équipe ou précise ce qui ne va pas. Incroyable le client a apprécié une de ces propositions et son idée sera déployée dans le produit final. Le projet avance bien et on fête ça ce midi en partageant tous une megapizza et en gueulant comme des fous “T N T, I’m dynamite !!!“.

Au prochain post, je parle de Caroline, chef de projet fraichement arrivée d’une entreprise sans aucune méthode et qui se fait embaucher dans les deux même sociétés et j’essaye de résumer ma pensée (un peu bordélique et fofolle).

Du côté du manager : on planifie, on budgetise, on organise, on “staff”, on trace et on contrôle. Du côté du leader on indique la direction, la vision, on fédère les gens, on motive les équipes.Voilà tout est dit. Oui je sais j’enfonce allègrement des portes ouvertes.

1ère porte ouverte enfoncée : Rien n’empêche à un chef de projet CMMi d’indiquer la direction la vision, de fédérer les gens, etc.. au contraire c’est la panacée. L’inverse pour le scrummaster est aussi vrai. Seulement il faut bien garder en tête que l’on va d’abord demander à un chef de projet CMMi d’organiser de tracer et de contrôler, et que l’on va d’abord demander à un scrummaster de fédérer et d’accompagner l’équipe.

2ème porte ouverte enfoncée : Certaines personnes ne seront jamais compatibles avec l’une de ces deux missions, ce n’est pas dans leurs natures, cela ne les intéressent pas. J’insiste surtout les notions de fédération de motivation, de leadership, et là je sors un joker un peu tarte à la crême : tout cela est aussi beaucoup affaire d’empathie et de psychologie.

Quelques paradoxes aussi :

Le management désire des leaders, cela donne de la cohésion à ses équipes, cela génère des dynamiques, et ils sont généralement des différentiateurs forts dans les appels d’offres. Car le leader possède une compétence (souvent technique) forte. C’est souvent là dessus qu’il assied son leadership. Oui à mes yeux un ScrumMaster doit avoir une compétence technique conséquente, ce qui n’est absolument pas un pré-requis pour le Chef de projet (CMMi). Au contraire souvent je vois pas mal de gens désirer le poste de Chef de projet pour s’extraire des contingences techniques : ils ne souhaitent plus développer. Ils veulent prendre “de la hauteur” (faire les spécifications, tracer, contrôler, etc.). C’est la verticalité des rôles CMMi. Verticalité exprimée aussi par la hiérarchisation : le Chef de projet est chapeauté par de le Directeur de projet. A l’inverse je perçois le modèle Scrum comme horizontal. Le Scrummaster, le Product Owner, l’Equipe, tout le monde est sur le même plan. Je reviens à mon propos : le management désire des leaders pour tout les raisons évoquées plus haut. Mais cela l’embête bien. Pour lui c’est plus simple de ne pas valoriser certaines personnes, c’est plus simple d’interchanger les personnes, de consolider et de prévoir si il n’y a pas de disparité dans les profils. C’est un reproche assez fort que je fais à l’implémentation de CMMi tel que je l’ai vécue : une hypocrisie forte à continuer à présenter les gens comme égaux, ou tout au moins “assez armé” (grâce aux processus mises en oeuvre pour répondre au modèle CMMi), pour pouvoir être placés, déplacés, interchangeables. J’exagère un peu, mais c’était l’idée dominante dans mon vécu. Dans les faits, tout le monde savait exactement que c’est le contraire qui était vrai. Le management veut des leaders mais préfère gérer des “managers”. En fait là j’étend la notion de leader à celle de personne clef. C’est différent, mais dans les relations que j’ai perçu entre management et équipe, avec scrum ou cmmi, la réponse était la même. Cela dérange CMMi d’avoir des personnes clefs car justement le modèle refuse une trop forte personnalisation et se base sur de fortes pratiques. Or tout le monde sait qu’un projet se bâtit sur des personnes clefs. Dernière remarque à ce sujet, une personne clef un jour ne l’est pas nécessairement le lendemain. Je veux dire par là que ce n’est pas une façon de distinguer des bons et des mauvais, pas du tout.

La verticalité que j’évoque dans le modèle classique CMMI et du chef de projet, a le mérite de proposer une hiérarchie claire : chef de projet, directeur de projets, voire top management, et puis les -plus bas- les développeurs, transverse, les responsables qualité, etc. Il est clair que pour les développeurs ce n’est pas valorisant. Mais c’est assez reposant (moins de responsabilité et d’implication). C’est la hiérarchie qui va encaisser les chocs (quand elle joue correctement le jeu, et que le Chef de projet n’est pas un fusible). Elle a les moyens de substituer le chef de projet (ou une autre personne) si quelque chose coince (pour x raison, ne serait-ce au bout d’un certains que l’usure…). Chez Scrum c’est plus compliqué, le système est normalement comme je le dis, horizontal. Ce n’est pas simple. Si un membre de l’équipe ne fait pas l’affaire ? (“on le sort au plus tôt !” nous dit Extrême Programming, “tu lui en as parlé et qu’en pense-t-il” nous dit scrum, dans les deux cas de jolies phrases mais peu réalistes).Pas d’échappatoire, beaucoup moins de leviers sur lesquels jouer. La mayonnaise prend, …ou pas, il n’y a pas de prédictibilité. Un projet Scrum ou la mayonnaise ne prend pas, c’est complexe, que faire sinon faire le constat de l’échec et : changer les équipes (!!!), passer dans un autre mode ? Mais au moins on aura rapidement de la visibilité sur ce problème.

Ce rôle de ScrumMaster que j’associe au leader est d’autant plus complexe que ce leader doit s’effacer pour que l’équipe et le product owner prennent leur responsabilité.

Donc,

Le chef de projet de CMMi est d’abord pour présent pour consolider toutes les infos, traces, planning, etc. du projet. Si quelque chose va de travers il est sensé anticiper et alerter ou déclencher des actions pour palier aux risques présents ou aux problèmes qui apparaissent. Il surveille : le périmètre, les livrables, les compteurs, les équipes, etc. Il rend compte à sa hiérarchie. Il lutte souvent -presque au corps à corps :p – avec le client pour protéger le cadre très strict de son contrat. Il s’assure d’ailleurs de la fiabilité de son contrat et que son plan d’action et de moyen est clairement défini et applicable. “Le projet sera délivré en temps et en heure avec toutes les fonctionnalités définies dans les spécifications”, c’est son mojo. A la limite si les développeurs et le client le haïssent cela simplifie les relations.

Le ScrumMaster est d’abord présent pour consolider l’équipe autour de la valeur à générer : les users stories, les fonctionnalités à développer, le vrai besoin du client. Si quelque chose va de travers il doit s’en occuper ou trouver au sein de l’équipe ou du côté du product owner une solution. Il s’assure que c’est d’abord de la valeur que l’on produit. Il collabore avec le product owner et l’équipe et les accompagne quand ils rendent compte au client (au travers des retrospectives). Il doit aussi planifier les release et les sprint à venir. Quand son manager lui demande comment il consolide les données du projet : il lui répond qu’il n’a qu’à observer les photos des radiateurs (post-it sur le murs) et se prend une soufflante. “Oui nous n’avons pas couvert tout le périmètre mais ce que nous avons délivré est exploitable, de très bonne qualité, et vous amène beaucoup de valeur ; pour vous le rapport qualité/prix est excellent”, c’est son mojo. Si les développeurs forment une équipe soudée qu’il a su motiver autour des besoins du client il sait que le projet va réussir.

Naturellement la première chose que je vais entendre (ou lire) c’est : CMMi est un modèle et Scrum une méthode. On ne peut donc pas les comparer. Je rejette cet argument dans le sens où chaque société implémente CMMi “à sa guise”, et donc je compare l’implémentation de CMMi (telle que je l’ai connu) à l’implémentation de Scrum. Il est d’ailleurs assez amusant de constater que cette défense de CMMi vis à vis de Scrum prolifère récemment alors que l’implémentation de CMMi est -très- sérieusement bousculée par l’implémentation de Scrum.

Oui il y a une opposition philosophique entre ces deux méthodes, c’est pourquoi l’une bouscule l’autre à mon sens. Par contre il est évident que les deux peuvent dans bien cas se conforter.

Je dois dire qu’au sein de l’organisation dans laquelle j’ai déroulé les pratiques CMMi l’arrivée de Scrum est réellement vécue comme une bouffée d’air frais. Surtout en raison d’un monopole trop totalitaire de cette doctrine (CMMi). Je suppose que dans quelques années un monopole de Scrum pourra tout aussi bien être bousculé par une nouvelle approche.

Les points que j’espère aborder :

• Le couple : manager/CMMI leader/Scrum (je tire cette terminologie (manager/leader) de l’excellentissime: Lean Software Developpement, an agile toolkit (il se lit comme un roman je vous le recommande chaudement)).

• Pour le nouvel arrivant, le débutant, quels sont les bénéfices et inconvénients de CMMi et Scrum.
• Les bénéfices et les risques CMMi & Scrum, je vais essayer de dire quand est-ce que je m’appuierai plutôt sur Scrum ou plutôt sur CMMi, et dans quels cas les deux peuvent cohabiter voire se renforcer.
• d’autres peut-être !

J’espère ne pas me perdre, ni être trop ambitieux et surtout vous donner mes arguments de terrain (donc forcément il seront “teintés”).

CMMi ?

Je viens de passer un “check CMMi” avec pour sujet un projet Scrum dont je suis le ScrumMaster. On lit beaucoup de choses sur les liaisons ou équivalences en CMMi et Scrum, par exemple dans une annexe du bouquin de Ken Schwaber (“Agile Project Management”). Notamment sur les pratiques couvertes par Scrum concernant CMMI. Je reste assez dubitatif sur cette volonté de rapprocher ces deux méthodes car je perçois pour l’instant que ce n’est fait que pour rassurer certains clients, ou pour bâtir un argumentaire commercial. Actuellement -dans la société pour laquelle je travaille encore durant deux mois- c’est assez caricatural : les scrumers moquent les cmmis et vice-verça. Je joue moi aussi beaucoup à cela. C’est de la détente, hein. Mais je suppose qu’une vraie analyse des pratiques CMMi (telles qu’elles sont mises en oeuvre ici) via le prisme de Scrum apporterait une vraie (contre)analyse et permettrait de faire évoluer le modèle. Et là aussi vice-verça.

Scrum ?

Bref en tous cas je viens de passer un “check” : on vérifie l’application des pratiques CMMi sur vos projets au sein de l’”agence”. Parmi les points forts sont remontés le projet Scrum, notamment sur la pratique PMC (en gros gestion de projet) : visibilité et implication des équipes (le radiateur, les stand-up meeting, etc.), mais aussi sur la pratique VER (vérification) : test d’intégration et d’acceptation par le client à chaque itération. Bref : L’auditeur CMMi est  probablement moins borné que moi et a observé avec intérêt les pratiques Scrum !

Post It F(or)ever

Une des phrases qui m’avait le plus intriguée à la première lecture du célèbre Scrum & Xp From the Trenches était celle concernant les fichiers excel : oubliez, arrêtez de les employer, ça pue. Personne ne les utilise, personne ne les lit. Appartenant -toujours- en ce moment à une société avec une grosse culture CMMi, lire ça c’est un peu comme lire un roman érotique au milieu d’une abbaye, une révélation autant qu’un parjure.

Mais les faits sont là. Les radiateurs (gros tableaux faussement bordéliquessur lequels on déploie les postits) Scrum possèdent d’énormes bénéfices. Visibilité : au sein de l’équipe, mais aussi beaucoup auprès des autres : sur quoi l’équipe travaille, à quel rythme, qu’est ce qu’elle a déjà réalisé, etc. Usabilité : C’est étonnamment pratique ce petit bout de papier jaune : facile à accrocher, facile à déplacer, à la bonne taille pour nous obliger à aller à l’essentiel dans nos descriptions.Si on écrit trop dessus, c’est le signe qu’il en faut plusieurs et pas un. Si on a des agrégats trop importants c’est le signe qu’il faut les déployer, disperser, repenser. Autre instrument essentiel : l’appareil photo. Il permet d’historiser le projet.  Je me rappelle un top level high board manager m’ayant glissé : c’est bien tout cela mais a) tu me fais des trous dans le mur et ça va nous coûter cher en cloison si on déménage (je suis passé au scotch), b) comment je fais pour accéder à l’historique de la consommation de charge du projet ? (d’où les photos).

Le post-it n’est d’ailleurs vraiment pas l’apanage des projets Agiles. Ses propriétés (concis, agrégation visible, souplesse d’utilisation) sont exploitées dans de nombreux cas. Les Web agencies par exemple… et le tri sur cartes. Même causes, même effets : on découpe une arborescence, un rubriquage par fonction, par contenu, on opère des regroupements logiques. Les gros” pavés”, les déséquilibres émergent. On organise aisément, visuellement, les ensembles, les sous-ensembles. L’équilibre est visuel.

Voilà pour ce petit post (it). J’y retrouve aussi un pied de nez très plaisant à tout cet outillage dispendieux et pléthorique derrière lequel on cherche trop souvent à se cacher. Mais surtout, surtout, ça marche. c’est efficace. c’est productif.