En effet le “chef de projet” est mis à mal par l’organisation agile. A des gens a qui on n’a pas cessé de demander d’être (un peu) bon sur 3 domaines à la fois : en management, sur les aspects fonctionnels, et sur les aspects techniques, on demande soudain de choisir entre l’un des 3 domaines (management, soit le scrummaster, aspect fonctionnel soit le product owner, aspect technique soit l’un des membres de l’équipe). Drame.

Il faut comprendre que le fait d’être “chef de projet” est souvent un cheminement de longue haleine. Beaucoup de chefs de projet sont des gens avec pas mal d’ancienneté qu’il a fallu récompenser. Et délivrer le statut de chef de projet est aussi une façon de mieux rémunérer certaines personnes. Une abhérration qui fait que certaines personnes qui raffolent de la technique sont devenus bon gré mal gré chef de projet pour enfin pouvoir franchir des échelons (c-a-d augmenter son salaire). Le mieux aurait été d’avoir un cursus technique digne de ce nom (j’y reviens).

Petite parenthèse : c’est normal de vouloir être récompensé, c’est normal de vouloir gagner plus d’argent.

Et donc le drame agile c’est que l’on va dire à ces personnes : soit tu actes définitivement que tu souhaites manager et tu deviens scrummaster (mais fini le code, les estimations, etc.), soit tu valides que la technique est ton dada et tu réintègres l’équipe. Aïe. Là tout le monde râle. L’ex chef de projet qui a l’impression de “rentrer dans le rang” (et comment va-t-il négocier son salaire, ses augmentations, son rang ! etc.) et l’équipe : pourquoi lui serait-il plus payé que nous ? Le troisième cas de figure : le “chef de projet” devient product owner est plus rare car le rôle de product owner est souvent attribué (bonnes ou mauvaises raisons) a des gens hiérarchiquement plus gradé que le “chef de projet”.

Si le “chef de projet” souhaitait s’orienter vers le fonctionnel et qu’il devient product owner, les choses se déroulent généralement bien.

Si le “chef de projet” souhaitait s’orienter vers le management et qu’il devient scrummaster, les choses se déroulent généralement bien.

Dans tous les autres cas des tensions et des difficultés apparaissent.

Pour palier à ces difficultés l’une des principales solutions que je préconise : acter de la réelle existence d’une carrière technique senior bien rémunérée au sein de la société. Cette voie manque cruellement dans les entreprises françaises. On doit pouvoir faire partie d’une équipe tout en se prévalant d’un échelon de carrière élévé et technique, et donc bien rémunéré. Les gens intéressés par la technique doivent pouvoir faire une vraie carrière dans cette branche. Ne pas hésiter au niveau RH (et donc concernant la rémunération) de mettre en avant des profils senior, expert, technical lead, etc. qui permette un avancement “de profil” (avec salaire en adéquation) et pas nécessairement un avancement hiérarchique.

Car quoi qu’il en soit nos hiérarchies sont assez plâtes et si vous souhaitez progresser encore après avoir été “chef de projet” quelles sont les solutions qui s’offrent à vous ? Disons pour les SSII : Directeur de projets, puis directeur d’agences, etc. Ou pour les éditeurs : Directeur technique, puis.. Beaucoup de candidats, peu de postes. Pas de secret là dessus soit vous êtes la bonne personne, soit il faudra changer de boite pour gravir les échelons plus vite, ou gravir les échelons tout simplement.  Agile ne parle pas de cela, car il n’a rien de plus à promettre à ce sujet (si ce n’est un véritable épanouissement au sein d’une équipe, ou d’un groupe de personnes, ce n’est pas rien finalement).

Les RH m’ont confirmés que effectivement un chef de projet pouvait démissionner et se pourvoir aux prud’hommes pour gagner, car le fait de changer ainsi sa “feuille de route” était une raison valable de rupture de contrat.

Rassurez vous aucun des chefs de projet n’a démissionné et ils apprécient les nouvelles conditions de travail.

Historiquement toute la relation projet entre un client et une SSII se base sur un engagement de résultat -le forfait-  (je ne parle pas ici des régies, c’est autre chose). L’avant-vente est un moment éminément stratégique où l’on fixe définitivement le périmètre de cet engagement, notamment financier. De cela découle toutes une séries d’aberrations, par exemples :

• La SSI remet bien 100% de son engagement mais le client et elle se sont mal compris et seul 30% des fonctionnalités seront vraiment utilisées…
• Le client voudrait signer avec vous car vous êtes le seul à avoir vraiment compris son besoin ! mais pas de chance du coup vous êtes 30% plus cher que les concurrents et les achats ont éliminés votre candidature. Peu importe si par la suite le produit acheté ne correspondra pas, ou si le client devra faire face à une multitudes d’avenants…
• Votre client demande une interface de gestion des utilisateurs, vous imaginez 3 ou 4 gabarits de gestion et les fonctionnalités associées. Erreur, il sous-entendait simplement l’injection d’un script SQL dans la base… Du coup vous êtes bien trop cher monsieur. Vous étiez pourtant le bon interlocuteur, mais la rédaction du cahier des charges a troublé le jeu…

Des fois, et heureusement beaucoup plus souvent qu’on ne l’imagine, si la phase d’avant vente n’a pas été fatale tout le monde a assez de maturité pour réorganiser les développements, les fonctionnalités et les objectifs au sein de cette chape de plomb représentée par cet engagement de résultat qu’est le forfait.

Je ne vais pas revenir dessus mais c’est clairement en partie pour palier à ces problèmes que les méthodes Agiles rencontrent un tel succès. La transparence et l’implication étant les maitres mots on évite de nombreux écueils, on se focalise sur le ROI, etc etc. Très bien. mais comment facturer cela ? Comment expliquer à votre client : à la fin de notre collaboration vous devriez avoir ceci et cela, au lieu du beaucoup plus rassurant : à la fin de notre collaboration vous aurez ceci et cela. Même si, et j’en suis convaincu, ce que vous devriez avoir aura bien plus de valeur que ce que vous aurez, difficile de faire avaler la pilule ! Surtout avec certains préjugées autour des SSII, et la réalité qui veut qu’il s’agit d’entreprises comme les autres qui vivent de leurs bénéfices.

J’évacue pour l’instant ici la question de la responsabilité (autre complication de la contractualisation Scrum qui veut que la responsabilité soit portée par l’équipe et par le product owner -le client-). Allez expliquer à votre client que le projet a échoué à cause du product owner, c’est à dire lui-même… J’évacue aussi pour l’instant les questions de contractualisation des appels d’offres publiques…

Bref comment contractualiser un projet Scrum (a équivalence de la contractualisation d’un projet classique forfait) entre une SSII et un prospect ?

Une méthode émerge actuellement. Ce n’est qu’une étape et elle ne répond que partiellement au problème. Elle semble fédérer cependant un peu tous les acteurs. J’en trouve un écho dans cet article (merci Christophe).  Il s’agit de réaliser un Sprint 0, ou une étude initiale qui va permettre :

• définir le périmètre fonctionnel clairement : sans quiproquo
• définir la solution proposée technique/architecture
• organiser un calendrier des sprints et la liste des fonctionnalités associées à chacun
• de faire disparaître toutes les zones opaques

L’objectif de ce “sprint 0″ est d’obtenir une évaluation suffisamment précise qu’elle puisse donner assez de garanties sur le “devriez avoir en fin de projet“. Etude qui devrait d’ailleurs définir ce que l’on appelle “fin du projet”… Bref, malgré cette étude, et connaissant le lourd historique commercial qui pré-existe, vous avez toujours un gros risque d’entendre dire : “bon puisque nous avons maintenant assez de visibilité nous pouvons contractualisé un engagement de résultat de type forfait ? non ? “. Là, a vous de ré-expliquer toute la pertinence d’utiliser les méthodes agiles et d’organiser une facturation par cycle de 2 ou 3 sprints.

Enfin on peut estimer grosso-modo que ce sprint 0 nécessite une charge de 5 à 10j (certains vont s’arracher les cheveux que je puisse donner ainsi, ex-nihilo, dans le vide, des chiffres…). La réalisation de ce sprint 0 sous-entend naturellement aussi que vous avez déjà gagné une première étape commerciale.

Rien n’est simple avec Scrum, sauf Scrum lui même.