Ses posts (blog) sont généralement simples (dans le bon sens du terme) et efficaces. Je m’attendais donc à quelque chose du même acabit. Mais en me disant : encore un bouquin sur Scrum, sur l’agilité… Il y en déjà pas mal, et des bons, enfin, la littérature disponible sur le web est pléthore. Bref l’exercice n’est pas facile.

Mais disons le tout de suite, ce livre est une réussite et l’épreuve est passée avec brio.

Premier bénéfice évident :  un livre qui aborde et regroupe beaucoup d’informations concernant Scrum en français. Cela manquait et c’est très bien. Beaucoup de gens ne sont pas forcément à l’aise avec l’anglais et cela pouvait être une source de blocage ou de quiproquo (et donc de rejet de Scrum).

Deuxième évidence : Claude a sacrément creusé son sujet. Il ne mégote pas sur la qualité, mais aussi sur la quantité. Il a beaucoup de contenu. Beaucoup de sujets sont triturés, fouillés (théorie, pratique). Il a une approche très cadencée : thème A, point 1, point 2, point 3, etc. On va donc pouvoir se servir de ce livre comme référence, ce n’est pas un simple ouvrage pédagogique, d’initiation, d’introduction, c’est aussi un manuel (…hum… un guide ? ah oui. c’est ça).

Enfin Claude est un bon vulgarisateur (dans le bon sens du terme). Tout est expliqué clairement et semble couler de source. En cela j’imagine que Scrum l’a aidé.

Pour finir, la réussite du livre tient dans ces 3 facteurs. On a un ouvrage qui va permettre au débutant de se plonger facilement et entièrement dans Scrum, tout en demeurant avec le temps un manuel de références et de rappel des bonnes pratiques pour quelqu’un de plus avancé sur le sujet.

J’en recommande la lecture à tous (avec en fond sonore le dernier album 2009 des Black Crowes qui se transcendent avec l’âge : “Before the frost”).

Amazon ?

ps : En tant que lecteur j’apprécierai pour son prochain livre soit un recueil de retours d’expériences ; soit un approfondissement de la problématique de la conduite du changement à mener dans une organisation avec l’introduction de l’agilité et de Scrum.

ps 2 : Il trouve le moyen de caser Led Zeppelin dans son livre, j’admire.

Si l’on en croit le fameux article de Jeff Sutherland “Scrum and CMMI Level 5: The Magic Potion for Code Warriors“, que vous retrouverez traduit ici grâce à Fabrice Aimetti (merci à lui), la réponse est oui, mille fois oui. Mais bon, il s’agit d’une entreprise CMMi niveau 5 (ça ne court pas les rues dans le coin, je ne parle pas de telle ou telle SSII qui s’est fait tamponner niveau 5 sur son groupuscule indien de 10 développeurs et qui étend magiquement le macaron à l’ensemble de son groupe…). Si tant est que ayez la chance de travailler dans une structure CMMi niveau 5, je suppose qu’elles sont rares celles qui implémentent Scrum ou Lean comme dans l’exemple de Jeff Sutherland.

Mais il n’empêche je suis assez d’accord pour dire, selon mon expérience personnelle que les deux se complètent bien, car je vois bien dans ma pratique personnelle que selon les besoins je me tourne soit vers l’agilité (Scrum/XP) soit vers CMMi. Alors dans quels cas ? Puisque c’est cela la question.

Pour résumer : je me tourne vers l’agilité dès qu’il s’agit de produire, de créer, donc de réaliser des projets. Je me tourne vers CMMi dès que je dois auditer. Normal, rien de surprenant. C’est une joyeuse lapalissade. CMMi est un modèle, Scrum est une méthode. Les mots sont importants, une méthode, c’est un ensemble de procédés raisonnés pour faire une chose ;  un modèle c’est une représentation, en informatique (pour CMMi) des structures, des traitements, de pratiques… Une représentation c’est aussi une image, un tableau, une photo prise à l’instant T. La temporalité (oh là là on va m’accuser de branlette intellectuelle, mais que voulez vous j’ai fait fac de lettres ) est différente : action (mouvement, durée) du côté de Scrum, représentation (état, analyse, définition, instant présent) du côté de CMMi.

Naturellement dans l’entreprise les deux sont requis : l’action (création de valeur : les projets etc.), la représentation (indicateurs, analyse, consolidation, etc.). La difficulté est que les deux se situent sur des plans différents et ne sont pas forcément réalisés par les mêmes personnes, ni comme on l’a vu dans le même rythme. Le scrummaster (allez disons le chef de projet), les développeurs, etc. sont dans l’action ; le management (pour utiliser un mot chapeau facile) consolide, analyse à un niveau macro (le Scrummaster consolide et analyse au niveau de son projet !). Rien n’est demandé par exemple spécifiquement au membre de l’équipe scrum concernant l’utilisation de son temps. Il fait parti de l’équipe et il participe (constamment) au projet. Pourtant on comprend bien qu’il devra saisir à un moment ou à un autre son temps passé sur tel ou tel projet dans un outil de consolidation groupe. Je me rappelle aussi d’un projet Scrum qui avait très bien marché et sur lequel on me demande une consolidation tâche/planning dans un cadre CMMi. En forme de pied de nez j’ai remis les photos des radiateurs au fil des jours (c’est une bonne pratique de prendre ses radiateurs en photo tous les jours) mais cela n’est pas vraiment une bonne réponse à la question qui m’était posée j’en conviens car c’est assez inexploitable en l’état… Il faut donc que l’agilité ait l’intelligence de fournir à des modèles comme CMMi les informations nécessaires (je pense que tout l’outillage XP est un premier pont important. Il va donner des métriques importants). En contrepartie il ne faut pas que l’inertie, le côté statique du modèle, vienne rompre le rythme et le dynamisme du projet Agile.

Il faut essayer de réaliser des convergences c’est tout l’enjeu. CMMi sera demandeur, et Scrum fournisseur. A mes yeux on a un pris le chemin en sens inverse : aujourd’hui c’est Scrum qui vient dynamiter l’inertie de CMMi dans les sociétés. C’est plutôt CMMi qui devrait venir consolider les processus Scrum déjà en place. Consolider en donnant des indicateurs forts qui permettront de mieux mener les projets agiles sans les déranger par ailleurs. Une convergence riche d’enseignement mais qui tient sur un équilibre probablement fragile.

Imaginons Cinthia, fraichement diplômée, qui se lance dans sa vie professionnelle. Elle est développeuse .Net et deux belles entreprises ont répondues positivement à sa candidature. Dans la première, on lui vante les mérites de CMMi, que la société décline jusqu’au niveau 4 (ce qui est excellent); dans la seconde on lui dit qu’elle sera “agile” avec XP & Scrum.

Je vais essayer de ne pas être négatif du tout pour faire ressortir que les bons côtés de chaque approche. Je vous fais confiance pour imaginer tout ce qui pourrait ne pas se passer ainsi dans la réalité.

Imaginons qu’elle opte pour la première. Le très évident avantage qu’elle va tirer d’une société CMMi est l’encadrement méthodologique sur lequel elle va pouvoir s’appuyer, les gardes-fous qu’on va lui proposer. On va vérifier qu’elle a pris connaissance de tous les éléments du projet sur lequel elle va travailler. Elle verra clairement les tâches qu’on lui affectera (avec des specs très précises), ainsi que la charge que l’on estimera (avec elle si c’est possible). Elle va clairement tracer dans son code sur quelle partie du projet elle travaille, et à quelle demande, quelle exigence du projet elle répond ainsi. Son code sera soumis de temps en temps à des revues de la part d’experts, on va s’assurer qu’elle a bien connaissance de la configuration du projet (serveur de dev, de staging, de prod, arborescence du code, etc etc.) et son planning. Mieux, on lui signale que le taux d’anomalies qu’elle a relevé ne correspond pas aux moyennes de ce genre de projet dans ce contexte et qu’elle devrait refaire une passe dessus pour valider que vraiment tout est ok. Bingo, elle découvre une belle série d’anomalies qui lui avaient échappées.
Pour elle c’est parfait, le côté bordélique et fofolle qu’elle a bien pris soin de cacher en entretien d’embauche, est gommé par le cadre méthodologique qu’on lui propose. Dieu est chef de projet ou le chef de projet est Dieu. En tous cas le chef de projet est l’interface avec le reste du monde : le client, le management, le responsable qualité, etc. Elle est tranquille dans son coin, avec son casque sur les oreilles dans lequel elle écoute à fond Neil Young chanter “Heart Of Gold” et elle jubile, car, ça y est, elle “pisse” du code.

Imaginons qu’elle opte pour la seconde. La voici qui débarque. On lui présente François, Martial & Yves. Ils ne payent pas de mine mais ils ont l’air sympas. C’est l’équipe lui dit-on. Son équipe. Et voici Pierrot le ScrumMaster, il s’arrange pour qu’elle se sente à l’aise et s’assure que tout roule. Demain le projet démarre elle fera une journée avec l’équipe, son équipe, et le client, ils vont parler du projet, de ce que le client veut, de ce qu’il est possible de faire. Ca y est le projet a démarré. Tous les jours on parle : qu’est ce qui marche, qu’est ce qui ne marche pas, du coup elle entend et comprend tout, et n’hésite pas à poser des questions si quelque chose lui échappe. Elle apprend vite et si elle a un souci, Martial vient développer avec elle. De toute façon on lui demande de faire des tests automatiques tout le temps, du coup ça la rassure : elle sait qu’elle ne casse rien, elle sait que son code marche. ouf. Son côté bordélique et fofolle qu’elle a caché lors de l’entretien d’embauche n’est pas très problématique car le périmètre est finalement très précis, et limité dans le temps avec des itérations relativement courtes. Elle n’a pas l’occasion de s’oublier dans des dérives stériles. Tout est là, à l’esprit, clair. D’ailleurs on présente régulièrement au client le résultat du boulot et celui oriente l’équipe ou précise ce qui ne va pas. Incroyable le client a apprécié une de ces propositions et son idée sera déployée dans le produit final. Le projet avance bien et on fête ça ce midi en partageant tous une megapizza et en gueulant comme des fous “T N T, I’m dynamite !!!“.

Au prochain post, je parle de Caroline, chef de projet fraichement arrivée d’une entreprise sans aucune méthode et qui se fait embaucher dans les deux même sociétés et j’essaye de résumer ma pensée (un peu bordélique et fofolle).

Du côté du manager : on planifie, on budgetise, on organise, on “staff”, on trace et on contrôle. Du côté du leader on indique la direction, la vision, on fédère les gens, on motive les équipes.Voilà tout est dit. Oui je sais j’enfonce allègrement des portes ouvertes.

1ère porte ouverte enfoncée : Rien n’empêche à un chef de projet CMMi d’indiquer la direction la vision, de fédérer les gens, etc.. au contraire c’est la panacée. L’inverse pour le scrummaster est aussi vrai. Seulement il faut bien garder en tête que l’on va d’abord demander à un chef de projet CMMi d’organiser de tracer et de contrôler, et que l’on va d’abord demander à un scrummaster de fédérer et d’accompagner l’équipe.

2ème porte ouverte enfoncée : Certaines personnes ne seront jamais compatibles avec l’une de ces deux missions, ce n’est pas dans leurs natures, cela ne les intéressent pas. J’insiste surtout les notions de fédération de motivation, de leadership, et là je sors un joker un peu tarte à la crême : tout cela est aussi beaucoup affaire d’empathie et de psychologie.

Quelques paradoxes aussi :

Le management désire des leaders, cela donne de la cohésion à ses équipes, cela génère des dynamiques, et ils sont généralement des différentiateurs forts dans les appels d’offres. Car le leader possède une compétence (souvent technique) forte. C’est souvent là dessus qu’il assied son leadership. Oui à mes yeux un ScrumMaster doit avoir une compétence technique conséquente, ce qui n’est absolument pas un pré-requis pour le Chef de projet (CMMi). Au contraire souvent je vois pas mal de gens désirer le poste de Chef de projet pour s’extraire des contingences techniques : ils ne souhaitent plus développer. Ils veulent prendre “de la hauteur” (faire les spécifications, tracer, contrôler, etc.). C’est la verticalité des rôles CMMi. Verticalité exprimée aussi par la hiérarchisation : le Chef de projet est chapeauté par de le Directeur de projet. A l’inverse je perçois le modèle Scrum comme horizontal. Le Scrummaster, le Product Owner, l’Equipe, tout le monde est sur le même plan. Je reviens à mon propos : le management désire des leaders pour tout les raisons évoquées plus haut. Mais cela l’embête bien. Pour lui c’est plus simple de ne pas valoriser certaines personnes, c’est plus simple d’interchanger les personnes, de consolider et de prévoir si il n’y a pas de disparité dans les profils. C’est un reproche assez fort que je fais à l’implémentation de CMMi tel que je l’ai vécue : une hypocrisie forte à continuer à présenter les gens comme égaux, ou tout au moins “assez armé” (grâce aux processus mises en oeuvre pour répondre au modèle CMMi), pour pouvoir être placés, déplacés, interchangeables. J’exagère un peu, mais c’était l’idée dominante dans mon vécu. Dans les faits, tout le monde savait exactement que c’est le contraire qui était vrai. Le management veut des leaders mais préfère gérer des “managers”. En fait là j’étend la notion de leader à celle de personne clef. C’est différent, mais dans les relations que j’ai perçu entre management et équipe, avec scrum ou cmmi, la réponse était la même. Cela dérange CMMi d’avoir des personnes clefs car justement le modèle refuse une trop forte personnalisation et se base sur de fortes pratiques. Or tout le monde sait qu’un projet se bâtit sur des personnes clefs. Dernière remarque à ce sujet, une personne clef un jour ne l’est pas nécessairement le lendemain. Je veux dire par là que ce n’est pas une façon de distinguer des bons et des mauvais, pas du tout.

La verticalité que j’évoque dans le modèle classique CMMI et du chef de projet, a le mérite de proposer une hiérarchie claire : chef de projet, directeur de projets, voire top management, et puis les -plus bas- les développeurs, transverse, les responsables qualité, etc. Il est clair que pour les développeurs ce n’est pas valorisant. Mais c’est assez reposant (moins de responsabilité et d’implication). C’est la hiérarchie qui va encaisser les chocs (quand elle joue correctement le jeu, et que le Chef de projet n’est pas un fusible). Elle a les moyens de substituer le chef de projet (ou une autre personne) si quelque chose coince (pour x raison, ne serait-ce au bout d’un certains que l’usure…). Chez Scrum c’est plus compliqué, le système est normalement comme je le dis, horizontal. Ce n’est pas simple. Si un membre de l’équipe ne fait pas l’affaire ? (“on le sort au plus tôt !” nous dit Extrême Programming, “tu lui en as parlé et qu’en pense-t-il” nous dit scrum, dans les deux cas de jolies phrases mais peu réalistes).Pas d’échappatoire, beaucoup moins de leviers sur lesquels jouer. La mayonnaise prend, …ou pas, il n’y a pas de prédictibilité. Un projet Scrum ou la mayonnaise ne prend pas, c’est complexe, que faire sinon faire le constat de l’échec et : changer les équipes (!!!), passer dans un autre mode ? Mais au moins on aura rapidement de la visibilité sur ce problème.

Ce rôle de ScrumMaster que j’associe au leader est d’autant plus complexe que ce leader doit s’effacer pour que l’équipe et le product owner prennent leur responsabilité.

Donc,

Le chef de projet de CMMi est d’abord pour présent pour consolider toutes les infos, traces, planning, etc. du projet. Si quelque chose va de travers il est sensé anticiper et alerter ou déclencher des actions pour palier aux risques présents ou aux problèmes qui apparaissent. Il surveille : le périmètre, les livrables, les compteurs, les équipes, etc. Il rend compte à sa hiérarchie. Il lutte souvent -presque au corps à corps :p – avec le client pour protéger le cadre très strict de son contrat. Il s’assure d’ailleurs de la fiabilité de son contrat et que son plan d’action et de moyen est clairement défini et applicable. “Le projet sera délivré en temps et en heure avec toutes les fonctionnalités définies dans les spécifications”, c’est son mojo. A la limite si les développeurs et le client le haïssent cela simplifie les relations.

Le ScrumMaster est d’abord présent pour consolider l’équipe autour de la valeur à générer : les users stories, les fonctionnalités à développer, le vrai besoin du client. Si quelque chose va de travers il doit s’en occuper ou trouver au sein de l’équipe ou du côté du product owner une solution. Il s’assure que c’est d’abord de la valeur que l’on produit. Il collabore avec le product owner et l’équipe et les accompagne quand ils rendent compte au client (au travers des retrospectives). Il doit aussi planifier les release et les sprint à venir. Quand son manager lui demande comment il consolide les données du projet : il lui répond qu’il n’a qu’à observer les photos des radiateurs (post-it sur le murs) et se prend une soufflante. “Oui nous n’avons pas couvert tout le périmètre mais ce que nous avons délivré est exploitable, de très bonne qualité, et vous amène beaucoup de valeur ; pour vous le rapport qualité/prix est excellent”, c’est son mojo. Si les développeurs forment une équipe soudée qu’il a su motiver autour des besoins du client il sait que le projet va réussir.

Naturellement la première chose que je vais entendre (ou lire) c’est : CMMi est un modèle et Scrum une méthode. On ne peut donc pas les comparer. Je rejette cet argument dans le sens où chaque société implémente CMMi “à sa guise”, et donc je compare l’implémentation de CMMi (telle que je l’ai connu) à l’implémentation de Scrum. Il est d’ailleurs assez amusant de constater que cette défense de CMMi vis à vis de Scrum prolifère récemment alors que l’implémentation de CMMi est -très- sérieusement bousculée par l’implémentation de Scrum.

Oui il y a une opposition philosophique entre ces deux méthodes, c’est pourquoi l’une bouscule l’autre à mon sens. Par contre il est évident que les deux peuvent dans bien cas se conforter.

Je dois dire qu’au sein de l’organisation dans laquelle j’ai déroulé les pratiques CMMi l’arrivée de Scrum est réellement vécue comme une bouffée d’air frais. Surtout en raison d’un monopole trop totalitaire de cette doctrine (CMMi). Je suppose que dans quelques années un monopole de Scrum pourra tout aussi bien être bousculé par une nouvelle approche.

Les points que j’espère aborder :

• Le couple : manager/CMMI leader/Scrum (je tire cette terminologie (manager/leader) de l’excellentissime: Lean Software Developpement, an agile toolkit (il se lit comme un roman je vous le recommande chaudement)).

• Pour le nouvel arrivant, le débutant, quels sont les bénéfices et inconvénients de CMMi et Scrum.
• Les bénéfices et les risques CMMi & Scrum, je vais essayer de dire quand est-ce que je m’appuierai plutôt sur Scrum ou plutôt sur CMMi, et dans quels cas les deux peuvent cohabiter voire se renforcer.
• d’autres peut-être !

J’espère ne pas me perdre, ni être trop ambitieux et surtout vous donner mes arguments de terrain (donc forcément il seront “teintés”).

Ma problématique :

1. Scrum et les méthodes agiles connaissent un succès exponentiel en ce moment : il suffit de jeter un oeil au Google Trends…
2. Les SSII veulent manger leur part du gâteau, les entreprises se ruent dessus
3. Il n’est pas aisé pour les SSII ou les entreprises de mettre en place Scrum pour -à mes yeux- deux principales raisons : contractualisation, stabilité/pérénité de l’équipe (la troisième serait “responsabilisation” du product owner, et donc du client quel qu’il soit)

A la lecture de l’article cité ci-dessus je me dis que la solution réside peut être dans KanBan. Il ne règle pas la question de contractualisation mais il peut régler celle de la stabilité de l’équipe. Pourquoi ? Scrum apporte beaucoup de souplesse en réponse aux besoins d’un projet, mais il n’introduit pas nécessairement beaucoup de souplesse au sein de l’organisation. Il nécessite un rituel fort et contraignant : les sprints,  les daily scrum, les retrospectives, le tout organisé autour d’une équipe très stable et très impliquée. Pour une SSII (ou une entreprise) ce n’est pas si simple à mettre en oeuvre. Rare sont les moments où une équipe peut effectivement entièrement se consacrer à son sprint. Rare sont les projets ou une personne/évènement externe ne vient pas bousculer le planning, les priorités. KanBan propose un cadre moins rigide (oups scrum méthode agile serait rigide, non ne me faites pas dire cela), en tous cas il propose moins de recommandations d’une part (pour reprendre les termes de Henrik Kniberg (cf les liens ci-dessous)), et ne l’assujetti pas à des timeboxes et un rituel régulier (stand up, etc..). Mais le cycle de Kanban se différencie de la vélocité de Scrum. Le rythme/”flow” de Kanban me parait beaucoup moins contraignant. la vélocité de Scrum est rythmée par le rituel, mise en exergue par les burndown chart, on se doit de respecter l’itération : si une user storie n’est pas achevée à la fin du sprint elle n’apparaitra pas dans la démo, elle a été hors du rythme et donc exclue. Là où Kanban -il me semble- va être plus docile : on déduit le rythme des faits, on ne s’y soumet pas.

Bref, l’exercice de suivre la rythmique de Scrum n’est pas aisé, je me répète, d’où aussi l’importance de la sensibilisation du management au respect des règles d’un projet Scrum. Mon propos est aussi de dire que des fois ce n’est pas possible et qu’il s’agit peut-être là finalement de plutôt se tourner vers Kanban (sans opposer les deux, ce en quoi je ne fais que redire ce que l’article cité ci-dessus explique bien mieux).

Autre point qui m’amène à évoquer KanBan, il se peut (double conditionnel alto arrière..) que je sois amené à coacher des équipes composées de 1 à 2 personnes dans un prochain temps. Avec 1 personne Scrum perd de sa substance…  On se retrouve simplement dans le mode héro (oyez CMMi niveau 1…), en espérant que cet acteur solo a une bonne culture de la gestion d’un projet informatique, des outils qu’il peut mettre en place, etc, mais nulle question à mes yeux de réaliser un daily stand up seul, surtout si une seconde personne vient de façon épisodique compléter l’équipe.

Là encore KanBan avec son approche -apparemment- plus simple, et beaucoup moins ritualisée, va peut-être pouvoir répondre à ce besoin. En introduisant un simple “radiateur” KanBan je peux amorcer une gestion rythmée du projet, je n’ai pas de sprint à respecter, je peux introduire une seconde personne de façon épisodique. Bref je me répète :  je peux rythmer plus simplement le projet  et qui dit rythme, dit charge et planification et donc indicateurs et prévisions, etc.

Pour finir et afin de le rappeler une nouvelle fois, je n’ai pas encore mis en oeuvre Kanban à l’inverse de Scrum, excusez moi par avance si j’avance ici des grossièretés à vos yeux de Kanbanmaster (?). Je veux simplement souligner pourquoi KanBan serait une piste intéressante. J’en décèle deux : impossibilité d’appliquer le rituel de Scrum et de garantir la stabilité de l’équipe, l’un étant souvent le corollaire de l’autre.

Un autre article très intéressant : Kanban and Scrum a practical guide et surtout le PDF associé qui compare Scrum à KanBan, celui avec la citation de Myamoto Musashi, …

CMMi ?

Je viens de passer un “check CMMi” avec pour sujet un projet Scrum dont je suis le ScrumMaster. On lit beaucoup de choses sur les liaisons ou équivalences en CMMi et Scrum, par exemple dans une annexe du bouquin de Ken Schwaber (“Agile Project Management”). Notamment sur les pratiques couvertes par Scrum concernant CMMI. Je reste assez dubitatif sur cette volonté de rapprocher ces deux méthodes car je perçois pour l’instant que ce n’est fait que pour rassurer certains clients, ou pour bâtir un argumentaire commercial. Actuellement -dans la société pour laquelle je travaille encore durant deux mois- c’est assez caricatural : les scrumers moquent les cmmis et vice-verça. Je joue moi aussi beaucoup à cela. C’est de la détente, hein. Mais je suppose qu’une vraie analyse des pratiques CMMi (telles qu’elles sont mises en oeuvre ici) via le prisme de Scrum apporterait une vraie (contre)analyse et permettrait de faire évoluer le modèle. Et là aussi vice-verça.

Scrum ?

Bref en tous cas je viens de passer un “check” : on vérifie l’application des pratiques CMMi sur vos projets au sein de l’”agence”. Parmi les points forts sont remontés le projet Scrum, notamment sur la pratique PMC (en gros gestion de projet) : visibilité et implication des équipes (le radiateur, les stand-up meeting, etc.), mais aussi sur la pratique VER (vérification) : test d’intégration et d’acceptation par le client à chaque itération. Bref : L’auditeur CMMi est  probablement moins borné que moi et a observé avec intérêt les pratiques Scrum !

La conférence était organisée sur une alternance des “prez” 30mn sur un domaine, 30 mn sur l’autre durant 4h, saupoudrez de 30mn de pause.  Claude Aubry menait les affaires concernant Scrum, et David Larlet prenait en main les choses Python. Comme je vous le disais venant des deux mondes je me suis senti “dans le bain”, mais je m’interroge sur les personnes n’étant venu que pour un seul domaine. D’un côté cette alternance donnait du rythme mais d’un autre elle a peut-être empêché de creuser assez un sujet, ou d’interroger assez précisément un intervenant : pas assez de temps libre “off” avec les intervenants ! ,  une déception je n’ai pas eu le temps de parler rock’n roll avec Claude Aubry entre autres.

Pour résumer, c’était très agréable de replonger dans le bain django/python, et cela semble être comme le vélo : on n’oublie pas. Mais je reste encore dubitatif sur la percé du langage dans les entreprises ne serait-ce qu’en raison de la rareté des compétences locales.  Quand à Scrum rien de nouveau de mon côté, mais ce fut un plaisir de croiser et d’entendre cette présentation par Claude Aubry (il faut que je m’achète un chrono de cuisine pour mes timeboxes). J’ajoute : très beaux slides de David Larlet : simple et évocateur (des planches creative commons de flickr), une bonne idée que je vais reprendre (mais n’est-il pas developpeur web ? )

Enfin, première rencontre avec les gens de Particul.es. Sympa ! A ce sujet, ces deux conférences en une sont le prélude de formations/coaching autour de ces deux domaines (Python/Django & Scrum). Je vous encourage à aller sur le site pour en savoir plus (http://particul.es).

[ajout] Réflexion dans le bain cet après-midi : le vrai point commun entre Scrum & Python c’est le fait qu’ils sont tous les deux compacts. On s’approprie facilement et aisément les règles, librairies, de ces deux outils. inutile d’aller fouiller dans une documentation pour consulter le point x-44-b (comme Java par exemple qui se noie sous la documentation, ou CMMi…). L’outillage est là, présent, facile à appréhender, à l’esprit : c’est productif.

Post It F(or)ever

Une des phrases qui m’avait le plus intriguée à la première lecture du célèbre Scrum & Xp From the Trenches était celle concernant les fichiers excel : oubliez, arrêtez de les employer, ça pue. Personne ne les utilise, personne ne les lit. Appartenant -toujours- en ce moment à une société avec une grosse culture CMMi, lire ça c’est un peu comme lire un roman érotique au milieu d’une abbaye, une révélation autant qu’un parjure.

Mais les faits sont là. Les radiateurs (gros tableaux faussement bordéliquessur lequels on déploie les postits) Scrum possèdent d’énormes bénéfices. Visibilité : au sein de l’équipe, mais aussi beaucoup auprès des autres : sur quoi l’équipe travaille, à quel rythme, qu’est ce qu’elle a déjà réalisé, etc. Usabilité : C’est étonnamment pratique ce petit bout de papier jaune : facile à accrocher, facile à déplacer, à la bonne taille pour nous obliger à aller à l’essentiel dans nos descriptions.Si on écrit trop dessus, c’est le signe qu’il en faut plusieurs et pas un. Si on a des agrégats trop importants c’est le signe qu’il faut les déployer, disperser, repenser. Autre instrument essentiel : l’appareil photo. Il permet d’historiser le projet.  Je me rappelle un top level high board manager m’ayant glissé : c’est bien tout cela mais a) tu me fais des trous dans le mur et ça va nous coûter cher en cloison si on déménage (je suis passé au scotch), b) comment je fais pour accéder à l’historique de la consommation de charge du projet ? (d’où les photos).

Le post-it n’est d’ailleurs vraiment pas l’apanage des projets Agiles. Ses propriétés (concis, agrégation visible, souplesse d’utilisation) sont exploitées dans de nombreux cas. Les Web agencies par exemple… et le tri sur cartes. Même causes, même effets : on découpe une arborescence, un rubriquage par fonction, par contenu, on opère des regroupements logiques. Les gros” pavés”, les déséquilibres émergent. On organise aisément, visuellement, les ensembles, les sous-ensembles. L’équilibre est visuel.

Voilà pour ce petit post (it). J’y retrouve aussi un pied de nez très plaisant à tout cet outillage dispendieux et pléthorique derrière lequel on cherche trop souvent à se cacher. Mais surtout, surtout, ça marche. c’est efficace. c’est productif.

Kanban board

Appliquer Scrum n’est pas simple, surtout pour les SSII. L’un des principaux facteurs dont je souffre actuellement est la stabilité des équipes. les impératifs de production, eux-mêmes menés par des impératifs financiers règnent trop souvent en maîtres, et c’est normal. C’est aussi le signe me direz-vous que les processus et les méthodes ne sont pas assez matures puisqu’au moindre coup de vent (un gros contrat signé, une régie déclenchée pour un élément clef de l’équipe, etc.) ils volent en éclats. Je ne peux pas vous contre-dire. Je n’ai pas eu la chance de connaitre une entreprise qui -quelque soit le contexte (la crise par exemple)-  soit capable de maintenir coûte que coûte l’intégralité de ses processus tout en les faisant progresser (ces derniers mots sont importants sinon c’est la fossilisation qui vous guette).

Aujourd’hui beaucoup de SSII se jettent sur les méthodes agiles car elles ont le vent en poupe. Elles se heurtent à de nombreuses problématiques avec, pour n’en citer que quelques unes :

• la contractualisation (le  problème majeur actuellement, puisque ce n’est que le début de leur offre dans ce domaine, et que c’est un élément très fondateur,),  ils leur faut trouver une troisème voie entre le forfait et la régie (merci Christophe).
• la redistribution des rôles : le client (product owner) est responsable, l’équipe (team) est responsable, le Chef de projet disparaît, il était le responsable, le fusible, Atlas qui portait le projet (accessoirement avec le directeur de projet) ; le Scrummaster apparaît, il est un facilitateur, mais nullement un responsable.
• la stabilité des équipes durant les sprints, les itérations, est nécessaire.
• la maturité des clients et des équipes, personne n’est interchangeable, chaque collaborateur est différent d’un autre, etc.

Les SSII entament donc un difficile périple. Aujourd’hui si je regarde l’un des projets que je pousse vers l’agilité je me heurte de plein fouet à la difficulté de la stabilité de l’équipe. Il ne s’agit pas d’un projet client, mais d’un projet interne. Il est d’autant plus saccadé. Sa priorité est difficile à établir. Les ressources affluent (fin de projets clients) et elles refluent (signature de projets clients). Moi même je ne peux avoir qu’une activité chaotique à son encontre. Appliquer les fondements de Scrum dans ce contexte devient très compliqué. Mais l’agilité c’est aussi une dynamique de l’adaptation. Je me tourne donc aujourd’hui pour ce projet vers Kanban.

Pourquoi ? Il me propose des valeurs qui sont en adéquations avec mes besoins (certains sont aussi associées à Scrum), ne pas développer de fonctionnalité que personne ne va utiliser, ne pas écrire plus de specs qu’il n’y aura de code, ne pas écrire plus de code que je ne puisse tester, ne pas tester plus de code que je ne puisse déployer. Très concrètement ne pouvant bâtir une équipe stable, ne pouvant garantir de daily scrum journalier, n’ayant pas assez de garanties sur la pérennité de mon équipe, etc. je vais me focaliser sur ce que j’imagine être l’essentiel de la pratique Kanban et à partir de là reconstruire un processus agile (si cela marche). Soyons clair, il permet surtout de simplifier excessivement le processus, et si cela fonctionne il me permettra de rebondir sur quelque chose de plus puissant. Ceci dans le cadre de ce projet.

Je ne sais plus où (ah si, ici)  j’ai lu cet exemple mais en gros, de façon imagée : je pose des portes sur une voiture (Kanban vient -encore- de Toyota), j’ai un tas de 10 portes devant moi, lorsque j’arrive à la 5ème porte je vois une étiquette sur la voiture (étiquette = kanban en japonais). L’étiquette m’indique que je dois prévenir la personne qui fabrique les portes de me fabriquer 10 portes supplémentaires. Je trouve cette personne et lui demande 10 portes supplémentaires. Elle arrête la tâche qu’elle était en train de réaliser, et commence à fabriquer 10 portes supplémentaires. Elle savait que je passerais, mais travaillait sur autre chose. Je retourne à mon assemblage. Lorsque je finis presque mon tas de 10 portes, la personne a qui j’avais demandé les nouvelles portes arrive, elle dépose les portes, et naturellement, sur la 5ème, au milieu du tas, une petite étiquette est présente.etc.

Ici, sur ce fameux projet interne, je dispose d’un backlog et d’une équipe fluctuante dont la disponibilité est fluctuante.Ma difficulté est le WIP (Work in progress). Je ne dois pas avoir un membre de l’équipe qui démarre quelque chose et qui malheureusement ne peut l’achever (pour x raisons). Sinon je me retrouve avec une tâche de coordination (du nouveau membre remplacé par l’ancien), de transfert de compétences (du nouveau …) , et potentiellement de rework (le nouveau membre de l’équipe aborde différemment la résolution de sa tâche). Bref 3 plaies essentielles sources de gaspillage.

Mon objectif est de définir des User Story (ou MMF : minimal marketable feature) assez compactes et assez indépendantes les unes des autres pour qu’elles puissent être abordées unitairement et assez rapidement : pour ne pas risquer de perdre l’acteur qui l’a prise en charge, pour qu’il puisse appréhender la MMF rapidement. Avoir assez de visibilité sur l’ensemble des MMF pour qu’elles puissent s’enchainer et constituer de la valeur ajoutée. Faire des livraisons plus rapidement, plus rythmées. Quand un flux régulier sera mis en place j’aurais mis en place un premier niveau d’efficacité. L’objectif de ce flux est de réussir à créer un rythme et une régulation entre les différentes tâches liées au projet, en limitant au maximum le “work in progress” car c’est lui qui m’empêche de livrer régulièrement et qui rigidifie la marche du projet. Chaque tâche s’emboite avec d’autres, ou peut en déclencher d’autres sans que les personnes qui aient la charge de ces autres tâches ne soient impactées. Elles ont donc du “temps libre” pour leurs autres activités (sachant qu’ici le procédé est inversé, c’est quand elles ont du temps libre qu’elles se consacrent au projet “interne”) . Enfin il est plus aisé d’intervenir sur le projet quand chaque tâche est plus compacte (ceci n’est malheureusement pas si simple et pas si souvent vrai).

D’ici là, et si j’atteins ce but… nous en reparlerons.

Pour en savoir plus sur Kanban, appelez Google, ou utilisez cette page de cet excellent blog : targetprocess : kanban.