KanBan, Le cheval de Troie

En ce moment beaucoup de choses sont dîtes sur KanBan, et cette approche agile semble avoir le vent en poupe. J’en suis ravi et je ne suis pas surpris : de nombreuses choses imposées par Scrum (et XP) qui freinent les entreprises dans leur adoption ne sont pas présentes dans KanBan, par exemple : la redistribution des rôles, ou la recomposition des équipes. La principale force de KanBan est de permettre une modélisation du flux sur l’existant, puis de le faire évoluer. Je ne sais plus de qui sont ces mots (Mike Cohn peut-être) mais quand Scrum opère une révolution, KanBan propose une évolution. On comprendra alors aisément que de nombreuses entitées soient plus tentées par KanBan que par Scrum. Et donc KanBan pourrait probablement bien plus que Scrum dans les entreprises être le cheval de Troie des méthodes agiles.

Mais

Car il y a -à mon avis- un “mais”.

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La dette technique selon Uderzo & Goscinny

Hello, après avoir rapidement jetez un oeil du côté de la loi de Parkinson, voyons aujourd’hui la notion de dette technique. Pour l’historique de cette notion assez simple mais ô combien efficace : wikipedia. Grosso modo l’idée est que, à chaque fois que vous réalisez “à la vite” du développement (généralement parce que quelqu’un exige une date de livraison trop difficile à tenir et donc que la qualité disparaît, ou parce que vos pratiques de développement ne sont pas assez pointues -TDD, Unit Test, Pair programming, refactoring, etc-.) ce même code vous demandera de payer des intérêts à terme. A chaque fois que vous reviendrez sur ce code, une somme de travail supplémentaire due à sa mauvais qualité sera -en plus- nécessaire. Comme une vraie dette, celle-ci peut s’accumuler jusqu’à rendre complètement inerte une solution, un produit, etc. Rappelez vous bien que votre code n’est pas un capital mais est un coût : les plusieurs millions de lignes de code d’un code ne sont pas une richesse mais une contrainte.

Comme le montre ce diagramme (de Agilitrix 2010, ça tombe bien avec le thème… ) si vous ne résorbez pas la dette technique, vous obtiendrez un “dead core”. Un produit foutu.

Je viens de passer quelques jours en Suisse en mission, j’en profite afin de mieux exprimer cette idée de dette technique de faire appel aux idées de Uderzo & Goscinny : à chaque que vous laissez filer votre bout de pain, votre code, sans faire attention, vous accumulez du fromage partout dans votre application qui va -peut à peut-  l’empêcher d’avancer, jusqu’à un immobilisme certain (c’est l’application que vous jeterez dans le lac). Il est toujours difficile de convaincre les décideurs mais il est parfois nécessaire d’investir la résorption de la dette technique. (merci encore à Frédéric pour son inspiration). Cliquez sur l’image pour y accéder de façon lisible.

This entry was written by pablo, posted on April 12, 2011 at 1:48 pm, filed under gestion projet, management, méthodes agiles, technologies, XP and tagged asterix, dette technique, goscinny, obelix, uderzo, XP. Leave a comment or view the discussion at the permalink.

Soyez Agile

Nous déclenchons une offre agile plus étoffée : formations, petits déjeuners, accompagnement : http://formation.smartview.fr/soyez-agile/

This entry was written by pablo, posted on December 13, 2010 at 1:44 pm, filed under kanban, lean, méthodes agiles, scrum, XP and tagged agile, kanban, lean, scrum, XP. Leave a comment or view the discussion at the permalink.

Leaders & managers, Scrum & Cmmi, billet #2

J’entame donc ces petites mises en perspectives entre Scrum et CMMi par les questions de management de projet. Je ne vais pas mettre -encore une fois- en avant la dichotomie entre le chef de projet et le scrummaster, elle ne m’intéresse pas forcément telle qu’elle est présentée et elle n’est pas forcément aussi vraie que cela. Non pour juste dire ce qui sépare dans ma pratique de Scrum et de CMMi la notion de chef de projet/scrummaster je vais plutôt m’appuyer sur un passage de l’excellentissime “Lean Software Management” de Marie et Tom Poppendieck (que j’encourage tout le monde à lire) qui lui même cite le livre “What leaders really do” de John Kotter. Synthétiquement on va séparer deux profils : les managers et les leaders.

Du côté du manager : on planifie, on budgetise, on organise, on “staff”, on trace et on contrôle. Du côté du leader on indique la direction, la vision, on fédère les gens, on motive les équipes.Voilà tout est dit. Oui je sais j’enfonce allègrement des portes ouvertes.

1ère porte ouverte enfoncée : Rien n’empêche à un chef de projet CMMi d’indiquer la direction la vision, de fédérer les gens, etc.. au contraire c’est la panacée. L’inverse pour le scrummaster est aussi vrai. Seulement il faut bien garder en tête que l’on va d’abord demander à un chef de projet CMMi d’organiser de tracer et de contrôler, et que l’on va d’abord demander à un scrummaster de fédérer et d’accompagner l’équipe.

2ème porte ouverte enfoncée : Certaines personnes ne seront jamais compatibles avec l’une de ces deux missions, ce n’est pas dans leurs natures, cela ne les intéressent pas. J’insiste surtout les notions de fédération de motivation, de leadership, et là je sors un joker un peu tarte à la crême : tout cela est aussi beaucoup affaire d’empathie et de psychologie.

Quelques paradoxes aussi :

Le management désire des leaders, cela donne de la cohésion à ses équipes, cela génère des dynamiques, et ils sont généralement des différentiateurs forts dans les appels d’offres. Car le leader possède une compétence (souvent technique) forte. C’est souvent là dessus qu’il assied son leadership. Oui à mes yeux un ScrumMaster doit avoir une compétence technique conséquente, ce qui n’est absolument pas un pré-requis pour le Chef de projet (CMMi). Au contraire souvent je vois pas mal de gens désirer le poste de Chef de projet pour s’extraire des contingences techniques : ils ne souhaitent plus développer. Ils veulent prendre “de la hauteur” (faire les spécifications, tracer, contrôler, etc.). C’est la verticalité des rôles CMMi. Verticalité exprimée aussi par la hiérarchisation : le Chef de projet est chapeauté par de le Directeur de projet. A l’inverse je perçois le modèle Scrum comme horizontal. Le Scrummaster, le Product Owner, l’Equipe, tout le monde est sur le même plan. Je reviens à mon propos : le management désire des leaders pour tout les raisons évoquées plus haut. Mais cela l’embête bien. Pour lui c’est plus simple de ne pas valoriser certaines personnes, c’est plus simple d’interchanger les personnes, de consolider et de prévoir si il n’y a pas de disparité dans les profils. C’est un reproche assez fort que je fais à l’implémentation de CMMi tel que je l’ai vécue : une hypocrisie forte à continuer à présenter les gens comme égaux, ou tout au moins “assez armé” (grâce aux processus mises en oeuvre pour répondre au modèle CMMi), pour pouvoir être placés, déplacés, interchangeables. J’exagère un peu, mais c’était l’idée dominante dans mon vécu. Dans les faits, tout le monde savait exactement que c’est le contraire qui était vrai. Le management veut des leaders mais préfère gérer des “managers”. En fait là j’étend la notion de leader à celle de personne clef. C’est différent, mais dans les relations que j’ai perçu entre management et équipe, avec scrum ou cmmi, la réponse était la même. Cela dérange CMMi d’avoir des personnes clefs car justement le modèle refuse une trop forte personnalisation et se base sur de fortes pratiques. Or tout le monde sait qu’un projet se bâtit sur des personnes clefs. Dernière remarque à ce sujet, une personne clef un jour ne l’est pas nécessairement le lendemain. Je veux dire par là que ce n’est pas une façon de distinguer des bons et des mauvais, pas du tout.

La verticalité que j’évoque dans le modèle classique CMMI et du chef de projet, a le mérite de proposer une hiérarchie claire : chef de projet, directeur de projets, voire top management, et puis les -plus bas- les développeurs, transverse, les responsables qualité, etc. Il est clair que pour les développeurs ce n’est pas valorisant. Mais c’est assez reposant (moins de responsabilité et d’implication). C’est la hiérarchie qui va encaisser les chocs (quand elle joue correctement le jeu, et que le Chef de projet n’est pas un fusible). Elle a les moyens de substituer le chef de projet (ou une autre personne) si quelque chose coince (pour x raison, ne serait-ce au bout d’un certains que l’usure…). Chez Scrum c’est plus compliqué, le système est normalement comme je le dis, horizontal. Ce n’est pas simple. Si un membre de l’équipe ne fait pas l’affaire ? (“on le sort au plus tôt !” nous dit Extrême Programming, “tu lui en as parlé et qu’en pense-t-il” nous dit scrum, dans les deux cas de jolies phrases mais peu réalistes).Pas d’échappatoire, beaucoup moins de leviers sur lesquels jouer. La mayonnaise prend, …ou pas, il n’y a pas de prédictibilité. Un projet Scrum ou la mayonnaise ne prend pas, c’est complexe, que faire sinon faire le constat de l’échec et : changer les équipes (!!!), passer dans un autre mode ? Mais au moins on aura rapidement de la visibilité sur ce problème.

Ce rôle de ScrumMaster que j’associe au leader est d’autant plus complexe que ce leader doit s’effacer pour que l’équipe et le product owner prennent leur responsabilité.

Donc,

Le chef de projet de CMMi est d’abord pour présent pour consolider toutes les infos, traces, planning, etc. du projet. Si quelque chose va de travers il est sensé anticiper et alerter ou déclencher des actions pour palier aux risques présents ou aux problèmes qui apparaissent. Il surveille : le périmètre, les livrables, les compteurs, les équipes, etc. Il rend compte à sa hiérarchie. Il lutte souvent -presque au corps à corps :p – avec le client pour protéger le cadre très strict de son contrat. Il s’assure d’ailleurs de la fiabilité de son contrat et que son plan d’action et de moyen est clairement défini et applicable. “Le projet sera délivré en temps et en heure avec toutes les fonctionnalités définies dans les spécifications”, c’est son mojo. A la limite si les développeurs et le client le haïssent cela simplifie les relations.

Le ScrumMaster est d’abord présent pour consolider l’équipe autour de la valeur à générer : les users stories, les fonctionnalités à développer, le vrai besoin du client. Si quelque chose va de travers il doit s’en occuper ou trouver au sein de l’équipe ou du côté du product owner une solution. Il s’assure que c’est d’abord de la valeur que l’on produit. Il collabore avec le product owner et l’équipe et les accompagne quand ils rendent compte au client (au travers des retrospectives). Il doit aussi planifier les release et les sprint à venir. Quand son manager lui demande comment il consolide les données du projet : il lui répond qu’il n’a qu’à observer les photos des radiateurs (post-it sur le murs) et se prend une soufflante. “Oui nous n’avons pas couvert tout le périmètre mais ce que nous avons délivré est exploitable, de très bonne qualité, et vous amène beaucoup de valeur ; pour vous le rapport qualité/prix est excellent”, c’est son mojo. Si les développeurs forment une équipe soudée qu’il a su motiver autour des besoins du client il sait que le projet va réussir.

This entry was written by pablo, posted on December 20, 2009 at 1:52 pm, filed under cmmi, méthodes agiles, scrum, XP and tagged cmmi, leader, manager, scrum, XP. Leave a comment or view the discussion at the permalink.