Il y a quelques semaines j’ai essayé de répondre à la question d’une personne qui m’interrogeait sur la réussite d’une transformation agile, comment la concevoir, comment la juger ? Depuis, accompagné par Stéphane et Aurélie qui porte l’offre Atlassian chez Smartview pour une présentation sur la mutation d’une entreprise dans son chemin vers agile (et son outillage afférent, ça c’est la partie de Stéphane et Aurélie), j’ai creusé la proposition clairvoyante de Diana Larsen et James Shore : Agile Fluency (rappelé à mon bon souvenir par Claude lors d’un raid agile).

Agile Fluency me parait une très bonne façon de penser son chemin au travers de l’agilité. Agilité qui n’est jamais en soi le but d’une organisation, mais disons la meilleure façon d’avancer dans l’époque actuelle (voir Modernité, Agilité, Engagé).

Que nous dit Agile Fluency

Agile Fluency

Se focaliser sur la valeur

Une première étape est de comprendre qu’il faut produire de la valeur et non du travail (ou du code). la valeur c’est des choses finies, on réorganise donc les équipes pour qu’elles travaillent ensemble de façon hétérogène, et de façon à produire tout ce qui est nécessaire pour avoir quelque chose de fini : d’utilisable, que l’on puisse mettre en production pour générer de la valeur (apprendre avec du feedback).

Généralement dans une entreprise on essaye cela de façon protégé dans un “démonstrateur”, une, deux ou trois équipes dédiées pour essayer ce nouveau mode de fonctionnement. Mais déjà cela soulève de nombreuses questions comme qu’est-ce que c’est quelque chose de fini, cela nécessite de repenser la composition et le rythme de travail desdites équipes.

La lecture de l’avancée de la création de valeur est drastiquement facilité (si on est sûr de faire du “done”, “fini” : seul moyen d’en être définitivement sûr : mettre en production). Soit on a quelque chose soit on ne l’a pas. On oubli les opaques : on fait X% de cette fonctionnalité ou du travail à faire. On ne mesure plus le temps (là j’y vais un peu fort) ! On ne mesure plus le travail réalisé ! On mesure la valeur créée (pour cela : les métriques pirates AARRR (leur cri) par exemple, ou mieux le cash généré, etc.).

Délivrer de la valeur

L’étape suivante est d’apprendre à délivrer de la valeur quand cela a de la valeur. C’est une étape qui nécessite une vraie technicité : on a acquis assez de savoir faire (Test Driven Development, Pair Programmin, tests automatisés, plate-formes d’intégration continue) pour que la question de la livraison soit uniquement une question métiers/business. Tous les rouages technologies permettent à tout moment de basculer des éléments. On peut y associer le mouvement devops.

Pour les IT, les infra, les DSI, les développeurs, c’est la période de la sueur. Cet apprentissage n’est pas négligeable. Et cette infrastructure a un réel coût – avoir des plate-formes simili-prod dont les jeux données sont constamment exploités – mais si vous comparez ce coût par rapport à ce que vous coûte les infrastructures habituelles, très statiques, fossiles, en efficacité technique et business, vous comprenez rapidement que vous y gagnerez rapidement.

Si le démonstrateur a été un succès on songe à déployer plus dans l’organisation. C’est donc aussi souvent le moment ou Kanban se déploie dans l’organisation : soit pour intégrer la TMA, soit pour synchroniser les différentes équipes, départements, etc. C’est le moment douloureux où l’on se rend compte qu’une approche classique n’est pas du tout compatible avec une approche agile : autant dans la culture, que dans le mode opératoire de part son rythme.

A ceux qui imaginent avoir une organisation bicéphale : agile et non agile, je dis que vous pourrez le tolérer durant un temps, temps de la transformation, mais que c’est illusoire comme cible. Cela ne veut pas du tout dire que tout l’agile dans la structure est le même, surtout pas. Il va prendre une forme différente selon les contextes, mais il sera mené par une même culture, un même focus valeur.

Optimiser la valeur

Dès lors que l’on sait générer de la valeur, et la délivrer quand cela a de la valeur, on va optimiser en quelque sorte la densité de valeur, ou optimiser le compromis effort/valeur. On va maximiser la valeur, minimiser l’effort. On essaye d’apprendre au plus tôt de la valeur délivrée pour réajuster si besoin les mouvements suivants. On peut y associer le mouvement Lean Startup.

C’est le moment où les projets et la TMA laissent aussi place à une approche vision, métiers et équipes. On ne pense plus projet, on a pris du recul sur la cohérence globale, et replacer la valeur dans un ensemble plus grand, relié à la vision métiers de l’organisation.

Aujourd’hui beaucoup de structures sont friandes des laboratoires d’innovation de type Lean Startup ou Design Thinking (nouvelles appélations pour agile, qui devient dur à porter). A mes yeux c’est l’expression d’abord d’un échec : ne pas avoir réussi à déployer cette culture au niveau global : l’innovation, la culture agile est le sujet de l’ensemble de l’organisation, sûrement pas d’un seul morceau, surtout si ce morceau se limite à un laboratoire qui ne gère pas de bout en bout le cycle de vie d’un produit. On a essayé Agile, on a échoué, pour certaines raisons, on retombe dans le mode “démonstrateur” : on sanctuarise un espace où on l’a le droit de penser différemment (changement de paradigme agile). Espérons que ces nouvelles graines prennent mieux.

Optimiser le système

L’organisation se repense autour de cette création de valeur : plus de TMA ou de projets mais des axes métiers, de valeur, que l’on aborde. De nouvelles façons de penser les produits, les relations entre les personnes, etc… Si Diana Larsen et James Shore indiquent un quatrième niveau, pour moi il s’agit plutôt d’une maturation constante : la nouvelle entreprise émerge doucement. Les questions de hiérarchie, de XXXcratie, d’organigramme, de RH se posent au fil de l’eau (et nécessite souvent une double lecture durant la transformation).

Émotion

Enfin cette transformation à mon sens, ne peut pas se penser sans s’accompagner de sa dose d’émotion, véritable énergie, force de la transformation personnelle et d’entreprise (Émotion, énergie et conduite du changement). L’émotion est l’énergie indispensable du changement, sans émotion tout effort dans ce domaine reste de l’analyse sèche et inutile.

Attention car la transformation ne s’arrête jamais. Mais c’est aussi tout le plaisir.

Très cher Fabrice, voudrais-tu traduire le texte complet sur Agile Fluency ? (Mais peut-être l’as-tu déjà fait ?).

Slides

Si vous êtes intéressés par les slides avec Stéphane et Aurélie (Atlassian chez SmartView), les voici :



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